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企业员工培训方案

时间:2021-05-19 21:41:54 企业策划书 我要投稿

【精选】企业员工培训方案3篇

  为了确保事情或工作科学有序进行,常常需要提前制定一份优秀的方案,方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。写方案需要注意哪些格式呢?以下是小编精心整理的企业员工培训方案3篇,仅供参考,希望能够帮助到大家。

【精选】企业员工培训方案3篇

企业员工培训方案 篇1

  员工培训的概念

  培训是企业有计划地实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。企业人力资源培训,则是指企业根据自身生产经营和发展的需要,为提高企业员工的素质和岗位所需要的知识、技能及政治理论、规章制度、法律法规常识等而进行的各种形式的教育与训练活动,从而使企业员工的工作态度、工作行为、价值观念等有所改变,使他们在现在或将来工作岗位上的工作表现达到组织的要求,并发挥最大的潜力以提高工作绩效。伴随着生产经营活动的变化和发展,人们的知识水平和能力的局限性总要受到实际工作的挑战,随着知识更新速度的加快,在很多情况下,人们往往难以有效地扮演好各自的职业角色。为保证自己的企业在激烈的市场竞争中,始终保持人力资源的优势,提高经营管理效益,就必须对本企业员工进行培训。

  员工培训需求分析

  在企业培训的过程中,培训需求分析是设计培训项目、建立评估模型的基础。培训研究表明,企业组织一般可以从三个方面进行需求分析:组织、工作任务和个人。

  从组织角度进行培训需求分析,通常可以了解实现企业目标需要的技能、企业人力资源的供需情况、竞争对手等情况。

  从工作任务的角度入手,需要确定哪些是重要任务,哪些是属于在培训过程中必须加以强调的知识、技能和行为方式。

  工作分析时,调查者必须了解做好一项工作所需要的知识、技能和能力。知识一般可分为两大类:陈述性知识和程序性知识。陈述性知识是关于事实的信息:程序性知识指有关技能和解决问题过程方面的知识。技能则指正确自如地做好工作的能力,实际是一种心理能力,在企业实践过程中,主要与工作绩效标准有关。能力是指做好工作所必需的认知能力。能力的形成是以知识为基础的。

  在需求分析过程中,分析人员如果已经了解到做好工作所需的知识、技能和能力,了解到工作中包含哪些主要任务,那么就可以将两者结合起来进行考察,寻求二者之间的内在联系并据此进行培训项目的设计。在实际情况中,找寻任务要求和履行任务所需要的知识、技能、能力的对应关系显得特别有意义。

  如果从个人角度来进行需求评估的话,分析人员应该关注以下两个问题:企业中谁需要培训?他们需要什么样的培训?企业中的绩效评估实践及反馈机制能够帮助分析人员了解企业中的哪些员工需要接受培训,需要什么样的培训。另外还可以从研究员工的学习动机的角度来了解培训需求。调查培训需求时可以采用的方法很多,如观察法、调查问卷法、面谈法、阅读技术手册和记录、访问专门项目专家等。由于面临的竞争越来越激烈,不少公司借鉴竞争对手的培训模式来制定适合自己工作发展的培训类型。

  企业员工培训改进策略

  企业员工培训改进,就是对培训工作进行追踪、总结和改进。培训改进的流程如下:

  (一)追踪训练后的行动计划

  对训练时学员所承诺的行动计划,于事后追踪其执行成效,并给予协助及回馈。

  (二)追踪配合单位改善行动

  对训练时学员提出改善建议及要求相关单位配合的行动计划,加以追踪并掌握状况,将有助于管理改善。

  (三)抽样访查直属主管

  以抽样方式访查主管的看法与积极性建议,有助于提升训练质量。

  (四)对高阶主管的建言

  根据参与训练学员的态度及意见,对上级单位做出改善建言。

  (五)研讨资料的整理

  对研讨资料进行有效整理,并扩大流传范围,或作为自我学习教材,将便于训练效果延伸。

  企业员工培训效果评价的流程优化设计

  (一)整理学员出勤情况(成绩资料建档)

  统计出席人员及原因,分析参加者的成绩并通知其主管,对完成课程的学员建立资料档。

  (二)分析课程评估表

  对讲师及学员的评估意见加以分析,一方面给予讲师回馈建议,另一方面作为课程设计的改进参考。

  (三)撰写课程实施报告

  对于课程的规划、执行方面所发生的状况,进行整合性的分析与检讨,提出综合报告。

  (四)训练后访查学员

  在训练结束后二周内,抽样访查参加学员,追踪其对参加训练的印象及可应用程度。

  (五)应用跟踪

  在训练后一周内,整理出课程精华摘要,通知各学员的直属主管,以利于主管对学员受训后的应用跟踪。

  (六)召开课程检讨会议

  针对课程规划、执行及追踪相关人员的意见统计做全盘检讨,以利于行动展开及往后改善。

  企业员工培训方案评价设计设计影响因素

  培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验,另一方面是对培训工作的总结。选择什么样的设计取决于几种因素。在大多数情况下,决定恰当设计的因素之一是,能不能得到评价人力资源开发培训结果的合适的数据。因素之二是对工作环境的现实考虑。评价设计越复杂,实施评价的成本就越高(有效性就越大)。另外,还要考虑对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其它因素的影响等。如果设计不够理想,那么人力资源开发的专业人士在做出选择时要掌握好如何平衡的问题。

企业员工培训方案 篇2

  【一】对培训需求的界定和确认

  培训成功与否的秘诀是∶决定培训的基础是什么?如果企业员工培训计划的制定,完全是以管理者所认为的职工"应当"感兴趣的东西为基础,那么基本上可以有把握地预言,参加学习者的态度一定颇为冷淡。相反,如果培训计划是在经常了解培训对象的需要和兴趣基础上制定的,那么一定是个繁荣成功的计划。

  许多人(包括管理者和教育工作者)往往拿儿童教育的那一套,移用到成人教育上面来。假如对象是儿童,你可以命令他们学这些那些,"否则,有你好看的."!成人却是"有"东西需要"学习",以便能够生存、就业、幸福等等,儿童基本上是强制学习者,如果他们不去学他们应当学的东西,社会就要惩罚他们。然而,成人却是自愿学习者,这就是说,如果他们不去学习他们应当学的东西,社会不会(至少是不会直接地)惩罚他们。儿童教育和成人教育的关键差别也正在这里,这些差别将极大地影响学习的内容和方法。

  然而,许多企业培训管理者总是忽视这一环节的重要性,他们往往凭自己的感觉行事。一种非常典型的情况是∶那些敏感的、有责任心的人力资源管理者感觉到自己企业的某些弱项,看到了培训的必要性;然后,在没有对培训需要作清晰界定的情况下,就与培训机构商讨培训的具体内容,如课程、时间安排等等,并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。这种过于急躁的做法往往导致培训效果的不理想。

  这些管理者往往会很肯定地说∶我当然知道我们单位的需要是什么,否则也不会要求做培训了。若对这种自信加以剖析,就会发现问题出在以下几点上∶

  一、对需要内涵的理解∶

  "我们"当然要有"培训的需要",但从效果上来讲,更重要的是要有"具体培训什么的需要",亦即"由需要引发的、明确的培训目标"。没有对这些具体内容的深刻分析,所谓的:"需要"就仅仅是笼统的感觉而已。需要必须具体化、明确化、目标化,这是逻辑上必不可少的环节。

  二、以推测、而不是深入研究来实现需要的具体化∶

  这些管理者在没有对企业内部的不足进行科学研究的情况下就做出判断,选定某些认为要培训的东西。这里容易犯的几个错误是∶

  ◆本身学识、眼界、经验的限制;◆对形势的误判;◆不正确的假设;◆错误的推理过程等等。

  这样做出来的培训项目设计就很难有效地满足企业的实际需要,效果上难免要大打折扣。因此,无论从理论上的要求,还是从纠正实践中的常见错误出发,都要求我们十分重视这一步骤,不能草率对待,更不能省略。

  【二】设计20xx年度培训计划

  培训计划最基本的内容是∶为什么要培训?谁接受培训?培训些什么?谁实施培训?如何培训?把全年的培训项目完整地计划好后,培训工作便可开始实施。

  首先要确定培训所要达到的目标。

  培训目标的作用有以下几点∶

  ◆可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异的,但是培训目标必须妥善地加以揉合,以达到整体的满意效果;

  ◆管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润;

  ◆受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益,如较优越的感觉、较多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。

  其次,用来协调培训所需达成的目标与企业目标的一致性∶

  培训目标必须服从于企业目标,这在理论上是勿庸置疑的,但在实践中常常被遗忘。如是这样,越是成功的培训,对企业的整体管理越有破坏性。

  第三,用来指导培训政策及其程序的发展∶实施培训活动常常有许多选择,选择的依据是什么呢?依照该活动对培训目标的贡献大小来做出决策,才是正确的方法。

  第四,用来规定主持培训的人员必须完成的任务∶目标是规定主持人员必须完成的任务,来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训方法是不够的,常常会导致与初衷的偏离。

  设计具体的培训项目,坦白地说,这是企业经理的一个弱项。要科学规划出培训的系统结构、需教授的课程单元、每个单元的任务、必要的材料和道具、完成时间的长短等,会令经理们相当为难。

  为避免因个人能力和学识导致的限制,经理有一个很好的和现成的帮手,那就是专业培训机构。一般来说,有声誉的培训机构都能帮助企业进行培训项目的科学设计。这时,经理的工作就转化为对提交设计的审核。这样,通过发挥双方面的优势,使培训项目既有足够的先进性,又能确保为企业的实际情况量身度造。

  【三】辅助资料采购计划

  选择培训老师

  一家进行企业培训效果好不好,老师起关键作用。如果老师好,那么枯燥无味的课程听起来也会津津有味;如果老师不行,那么内容设计再漂亮也达不到培训的效果。因此企业培训的培训师选择一定要慎重。有的老师虽然理论丰富,但是操作经验太少,他们给基层操作员讲课,只会离题万里。而有的老师知识面太窄,虽然讲课技巧很好,但是巧妇难为无米之饮。如果他们对着一群高管人员讲课,那么只会漏洞百出。所以企业选择讲师前需要对讲师进行全面了解。

  安排培训时间

  安排培训时间也是需要人力资源认真考虑的事情。因为行业不一样,企业不一样,产品不一样,所以员工的工作时间安排不一样,有的企业上半很紧,下半年很清闲。而有的企业恰恰相反,他们是上半年很清闲,下半年很紧张,所以人力资源的工作人员必须了解企业性质,进行很好的人员搭配,尽量不要让员工学习与工作发生冲突。否则,既达不到学习的效果,反而误了工期,造成企业的双重损失。为什么管理人员和员工尽量做企业内部培训,因为这样不会对工作靠成太大的影响,企业内训既解决了培训效果问题,又解决了时间安排问题,所以内训方式会越来越受企业欢迎。

  【四】预算控制

  预算培训费用:作为一个人力资源的专员,你不能只制定培训计划,不做培训费用的预算。否则,你超额的培训费用,企业不愿意支付,你怎么实施培训?培训费用的支付不仅仅是考虑讲师费,同时需要考虑教材、交通、接待、场地、设备等费用。因此,企业的培训预算一定要根据企业的大小进行核算,当然也跟企业老板对培训的重视程度有关系。如果老板重视培训,那么他会舍得投资;如果老板不重视培训,那么你培训计划做得再好也没有用,他一句话就把你挡回去了,"现在企业资金紧张,这些培训暂时就放一放吧!"。

  推销培训计划:这是人力资源非常苦恼的事情,他们明明知道企业需要培训,也知道如何做好培训,可老板就是不同意,不重视。每次提到培训他就不支持。一旦企业有问题又责怪人力资源的人不负责任。对于这个问题,人力资源的工作人员怎么办呢?你们如何把详细的培训计划推销给老板呢?要知道,培训计划没有得到老板的支持,即使你方案做得再漂亮也是一张废纸啊!记住,老板不关注过程,他们只需要结果。所以人力资源的工作人员向老板推销培训计划时,不要讲太多的过程,他们听起来很烦,你只需要告诉老板,企业培训好的员工将会给企业带来什么结果就行。你只要让老板相信付出就会有回报,当然再多的付出他也愿意。

  公布培训信息:如果企业年度培训计划得到了老板的支持和审批,那么人力资源部就需要把这个信息公布出来。其实,这也是企业留住人才的一个好方法之一。因为一年快要结束了,很多人都在为来年作打算,有的人想进修,有的人想跳槽。如果员工看到企业的培训信息,发现有的培训刚好满足了他们的求知欲望,成长需求,说不定员工就会打消辞职的念头。所以企业年度培训计划既可以作为今年的绩效奖励,又可能作为明年的工作激励,从而达成双重效益。既满足了企业的愿望,又达成了员工的心愿。

企业员工培训方案 篇3

  1.讲座

  讲座是传统的培训方式,也是目前采用最多的培训方式。按内容传授的形式,通常讲座可以进一步细分为教授式讲座和研讨式讲座。

  (1)教授讲座:

  先是让培训讲师通过对苏宁所有参加培训的店长系统地讲解苏宁的企业文化以及其发展历程,然后向受训者传授岗位知识,包括店长职责、技能要求、业务素质要求等等,这个主要是针对外部招聘进来的人而言(企业内部员工上来的则不需要)。但是培训讲师必须注意一定的技巧,如采用合适的演讲语言、条理清晰、重点突出等。为了使讲座更加有效,讲师在恰当的时候可以设计现场游戏或讨论来烘托气氛。

  (2)研讨式讲座

  比如说可以针对苏宁目前发展状况分析选取其中一些实际存在的问题,需要所培训的店长们集思广益在讨论中加以解决,也可以以案例或模拟案例的方式解决。研讨式讲座既可以选择公司的实际问题作为讨论内容,也可以使用案例或模拟案例。

  2.小组讨论(Group debate)

  小组讨论指为了解决苏宁的某些特定的问题,这是要在培训讲师与店长以及店长与店长之间展开的研讨。小组讨论具有明确的目的性,主要是鼓励店长们的广泛投入,激发他们的兴趣、引领讨论的方向、提供纲目性指导与控制讨论节奏。充分考虑了所有店长的既有经验,鼓励他们主动发现目前苏宁所存在的现实问题并作为问题解决的主体自由表达个人的观点看法,同时小组讨论有助于整个店长团队合作精神的塑造。

  3.案例研讨Case study)

  案例讨论,又称“个案研究法”或“案例分析”,向所有店长列举一至两个苏宁以前或现在成功或失败的案例,然后让所有店长来分析其中成功或失败的原因,当然这个也是要分组进行的,而且分组时尽量将外招店长和企业内招的店长分在一起,而且要选定一个组长。

  这种方法能明显地增加各位店长(尤其是外招的店长)对苏宁的各项业务的了解,有利于参与苏宁现在或以后实际存在问题的解决。同时还能培养他们的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力。在这个过程中问题的症结可能会零散而繁多,归纳出来的对策可能也会零乱不整,因此小组有必要根据重要性、相关性整理出适当的对策。恰当的案例分析可以使受训者锻炼系统思维能力,也有利于养成积极参与和团队合作的精神,增加公司的凝聚力。

  4.影视培训法(Multimedia package)

  影视培训法指通过运用有关苏宁企业的电影、VCD和录像等手段对店长进行培训,以视觉上的感官刺激来强化培训效果加强大家对苏宁的了解,同时也能提高整个培训工作中的趣味性和生动性。影视培训法可作为辅助培训方法使用,各位店长也可以通过这种方法自主地、灵活地安排自己的时间,来学习。

  5.头脑风暴法(Brainstorming)

  头脑风暴法它不仅能培养店长的创造性,还能提高工作效率,塑造一个富有创造性的工作环境。让各位店长围桌而坐,培训师给定一个主题或问题,

  鼓励大家自由提出任何种类的方案设计思想,不允许任何批评,并且所有方案都当场记录下来,稍后再从效果与可行性两方面进行讨论和分析,以确定最后的方案。在使用该种方法时,培训讲师需要注意:

  议题的选择应优先考虑苏宁现在面临的急需解决的客观问题,而且要与店长的工作息息相关。讲师应该考虑控制讨论的气氛和谈论时间;要鼓励大家积极思考,提出各类观点,哪怕是看上去很荒谬的;避免讨论时受训者相互攻击。

  6.内部会议(Meetings)

  将内部会议作为一种培训方式很容易被人所忽视。会议的优点在于通过相互的沟通和磋商,可以解决苏宁实际工作中客观存在的问题。

  内部会议主要有以下几方面内容:

  解决重要问题以及工作进度交流与指导工作总结反思下一阶段工作开展计划与具体行动方案相关政策、决策、事项的通达内部会议。只是这样培训的重点会因对象不同而略有差别。对内招的店长的培训可以利用会议前后时间培训与会议议题有关的内容,培训适合以专题的形式开展,所以会议前的准备有助于锻炼他们处理店长所在岗位的存在问题的专业能力,同时会议还可以成为练习沟通、协调、陈述等技巧的时机。 内部会议可以增强员工的归属感,有助于建立团队精神,从而提升团队的凝聚力。

  7.敏感性培训(T-groups or sensitivity training)

  敏感性培训也称为敏感性训练或T小组法,这种方法可以直接训练店长对他人的敏感性。管理的活动是在组织中完成的,需要不断与上级、下级和同事进行沟通,提高对人的敏感性就成了一个重要的管理技能。敏感性训练通常针对于以下内容开展:店长知道如何体察下情吗以及对店员和上级的态度、情感注意到什么程度?公司的某一目标或计划如何影响大家的追求? 敏感性训练设计有系列培训内容,通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序,使店长在相互影响的过程中,亲自体验这种相互影响是怎样进行的。具体说来,敏感性训练的基本步骤是:

  (1)首先将店长分成若干个小组,小组成员在性格、知识、经验、技能等多方面要合理搭配、相互补充;

  (2)其次,将小组放到一个与外界完全隔离的陌生环境中一段时间,每天进行问题讨论或案例讨论,使每个人充分展现自己的才华和态度并暴露自己的不足,使小组间成员相互了解并能够容忍他人为自己提出的各种意见,同时学会如何影响他人,从而使事情向对小组有利的一面发展。在培训中,讲师常常有意识地引起大家争论,人为制造一种压力,迫使各位店长身临其境的接受压力并自己提出解决方案。

  世界名企培训员工的方企业培训法

  许多世界顶级企业都非常注重员工培训。借鉴这些世界顶级企业培训员工的方法和艺术,对于我们培训员工,打造人才队伍,不无益处。那么,世界顶级企业是怎样培训员工的呢?

  IBM :"魔鬼"训练,为员工描绘学习蓝图,将素质教育日常化

  有人称IBM的新员工培训是"魔鬼训练营",因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训外,IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的"魔鬼"训练,内容包括:了解IBM内部工作方式,了解自己的部门职能;了解IBM的产品和服务;专注于销售和市场,以摸拟实践的形式学习IBM怎样做生意,以及团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间,十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越,包括:做讲演,笔试产品性能,练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格,才可成为IBM的一名新员工,有自己正式的职务和责任。之后,负责市场和服务部门的人员还要接受6至9个月的业务学习。

  事实上,在IBM培训从来都不会停止。在IBM,不学习的人不可能呆下去。从进入IBM的第一天起,IBM就给员工描绘了一个学习的蓝图。课堂上,工作中,经理和师傅的言传身教,员工自己通过公司内部的局域网络自学,总部的培训以及到别的国家工作和学习等等,庞大而全面的培训系统一直是IBM的骄傲。鼓励员工学习和提高,是IBM培训文化的精髓。如果哪个员工要求涨薪,IBM可能会犹豫;如果哪个员工要求学习,IBM肯定会非常欢迎。

  IBM非常重视素质教育,基于此,IBM设置了"师傅"和培训经理这两个角色,将素质教育日常化。每个新员工到IBM都会有一个专门带他的"师傅".而培训经理是IBM专门为照顾新员工、提高培训效率而设置的一个职位。

  西门子: 新人培训,帮你"导入";老员工培训,心中有数

  西门子公司针对新员工设计了一个"导入计划",以帮助他们尽快适应工作。该培训计划不脱产,时间为六个月。新进入公司的员工必须根据每一阶段的培训,不断地调整自己的心态和工作状态,以最快的速度适应工作环境。培训期同时也是试用期,公司可以随时解雇不称职员工。

  除了对新员工的必要培训,西门子为每一个员工都提供了一流的培训和个人发展机会。西门子深信员工的知识、技能和对工作的胜任能力是公司最宝贵的资源,也是公司成功的基础。为了配合公司在中国的业务发展,使本地员工获得现代化、高质量的培训与教育,西门子公司于1997年10月在北京成立了西门子管理学院。该学院的

  培训涵盖了高级管理培训教程、业务和管理研讨会、职业和商务等几大领域,旨在提高公司中层管理人员的管理能力,加速管理人员本地化并在不同的领域培养员工的各种能力。西门子管理学院不断地改进和拓展培训项目,为员工未来的发展做准备。在公司内部的网站上,每个阶段都明确公布出下一步的人才需求倾向和培训方向。有志于在新岗位上锻炼的员工,可以根据自己的情况决定自己参加哪种培训,真正做到了心中有数。

  英特尔: 给新员工人情味的帮助和支持

  英特尔有专门的新员工培训计划,比如上班第一天会有公司常识的培训;各部门规章制度,在什么地方可以找到所需要的东西,等等。然后由经理分给新员工一个"伙伴",新员工不方便问经理的随时都可以问他,这是很有人情味的一种帮助。英特尔会给每位新员工一个详细的培训计划,第一周,第二周,第一个月,第二个月新员工分别需要做到什么程度,可能需要什么样的支持,都可以照着这个去做,公司也会随时追踪。新员工在三到九个月之间,会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训。另外,公司会有意安排许多一对一的会议,让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流,尤其是和高层经理的面谈,给了新员工直接表现自己的机会。

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