实用的销售方案范文锦集7篇
为了确保事情或工作得以顺利进行，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案是有很强可操作性的书面计划。制定方案需要注意哪些问题呢？下面是小编整理的销售方案7篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
销售方案 篇1
为进一步完善绩效考核体系建设，客观、准确地评价各部门的工作绩效，充分发挥绩效考核在发展中的激励作用，最大限度地调动员工的工作积极性和主动性，跟据本酒店的特点，特制定以下考核办法。
一、考核周期
绩效考核以月份为周期，按月考核，次月兑现。
二、考核通用内容
利润考核和综合指标两个部分
三、利润考核
上缴利润指标
完成上缴内部利润指标，对经营者绩效提成为基薪的1倍；对职工兑现核定的人均绩效工资。
超额完成上缴内部利润指标，对经营者每超1%增加10%基薪，以基薪的50%为限额。对职工，超缴利润在5%以内，每超1%增加10%绩效工资；超缴利润在5%以上，其超缴部分（即5%以上部分），另按超缴额的20%增加职工绩效工资。
完不成上缴内部利润指标，每欠1%扣减5%经营者年收入，累计扣减至基薪为止；对职工按每欠1%扣减5%职工绩效工资，以绩效工资50%为限额。
应收帐款指标
以油田下达的应收账款控制限额为基数，对经营者，按期末应收账款节（超）比例，同比例增加（扣减）基薪，以基薪的15%为限额；对职工，按期末应收账款节（超）比例，同比例增加（扣减）绩效工资，以绩效工资的15%为限额。
经济增加值（EVA）指标
当年实现EVA大于零，增加经营者基薪和职工绩效工资6%。
年度实现EVA超过上年水平（△EVA＞0），增加经营者绩效工资2%。
当年实现EVA大于石油工程单位平均数的，增加经营者基薪和职工绩效工资2%。
四、综合考核
主要包含精神文明建设指标、“三基”工作指标（“三基”指的是：基层建设；基础工作；基本功训练）人力资源管理指标、财务预算符合率指标、内控制度执行情况指标、安全管理指标。具体权重如下：
（一）财务预算符合率指标考核权重10%（10分）
财务预算符合率没差一个百分点扣减当月10%的绩效工资。
（二）基础工作考核权重10%（10分）
需要确保按照酒店领导班子的要求对各项目标任务，准确，及时传达酒店各项规定，对自己部门员工100%了解。如未完成领导班子下达的各项目标任务，或在推行酒店各项规定中，执行过程中有重大失误，给各项工作的推行带来了负面效应的视情节轻重给予相应扣分。
（三）工作效率考核权重10%（10分）
要求员工工作积极主动，提前完成任务给予适当的奖励，对于工作效率较低，工作不积极或在部门领导的催促下才能完成工作的，视情节轻重给予相应扣分。
（四）设备养护考核权重10%（10分）
对于卫生，服务，设施设备维护质检过程中被发现违反规定的，视情节轻重予以相应扣分。
（五）基本功训练考核权重10%（10分）
需要有效，准时的做好各部门的培训工作，且培训效果需达到优良效果。对未进行培训或培训效果不好的部门相关责任人视情节轻重给予相应扣分。
（六）部门配合考核权重10%（10分）
需要积极配合相关部门工作，并及时完成与之相应的工作，对于不能与其它部门合作，工作相互推诿的视情节轻重给予相应扣分。
（七）员工稳定考核权重10%（10分）
需要重视员工队伍建设，积极与员工沟通，部门员工流动率控制合理。对员工沟通不良，员工抱怨较多，出现越级反映情况的现象的部门，视情节轻重给予相应扣分。
较为重视员工队伍建设，能与员工沟通，部门员工流动率基本正常。
（八）行为规范考核权重10%（10分）
对于部门员工出现违反公司规定的视情节轻重予以相应扣分。
（九）内控考核权重10%（10分）
在内控检查中对扣分单位给予取消奖金出发外，与员工上岗挂钩。上级内控检查扣分员工作下岗处理。
（十）安全管理考核
安全管理考核为否决项，对出现安全问题的部门和员工，除讲处以相应纪律处分外，将取消一些评优资格，对产生经济损失的追究赔偿及法律责任。
五、各部门特色考核项目
机关部室及辅助部门包括：党政综合办公室、人力资源部、财务资产部、经营管理部、服务质量监督部；辅助部门包括采购供应部、安全保卫部、锅炉房、洗衣房。此类部门不直接承担内部利润指标，重点考核综合考核项目（占权重的70%），利润考核项与上级对本酒店的综合考核得分为依据（占权重的30%）。注：工程部自20xx年起，纳入辅助部门进行管理。
生产经营部门包括：客房部、餐饮一部、餐饮二部、餐饮三部、外部项部。以对上缴内部利润指标考核为主（占权重的70%），综合考核为辅（占权重的30%）。注：旅行社自20xx年起，纳入生产部门管理。
全面完成承包指标，对经营者绩效提成为基薪的1.2倍；对职工兑现核定的人均绩效工资。
以成本为基数，费用节余，对经营者每节0.5%增加20%基薪，以基薪的40%为限额；对职工每节0.5%增加20%绩效工资，以绩效工资的40%为限额。
完成内部利润指标增加经营者基薪和职工绩效工资40%。
其他单位，以经费为基数，经费节余，对经营者每节1%增加20%基薪，以基薪的40%为限额；对职工每节1%增加20%绩效工资，以绩效工资的40%为限额。
对社会化服务单位，超额完成上述限额指标的，另按超缴（节余）额的15%增加职工绩效工资。
利润（经费）欠缴（超支），每欠（超）1%扣减5%经营者年收入，累计扣减至基薪为止；对职工按每欠（超）1%扣减5%职工绩效工资，以绩效工资30%为限额。
六、考评计分方法
单位的综合考评得分等于各职能部门对其考评得分之和除以参与其考评的职能部门之和，即：
A级：考评得分达到90分以上（含90分）；
B级：考评得分达到80分—90分（含80分）；
C级：考评得分达到70分—80分（含70分）。
D级：70分以下。
年终考评结果为A级、B级、C级时，对单位职工（经营者）分别增加20%、10%、5%绩效工资（基薪）；考评结果为D级，对单位职工（经营者）扣减5%绩效工资（基薪）。
年终评价结果为A级、B级、C级时，对单位职工分别按年绩效工资额的25%、15%、7%增加绩效工资；年终评价结果为D级时，对单位职工既不增加也不扣减绩效工资；年终评价结果为E级时，对单位职工按年绩效工资额的5%扣减绩效工资。
七、管理指标
（一）考核等级：
分为主管层、领班、员工层三个层面
主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
1、主管级以上绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。
2、主管级以下（不含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。
3、累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各部门月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报人事部进行统计。
4、领班级以上（含领班级）绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总；绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金；未达标月绩效奖金取消；若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。
5、基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式；月底剩余分数为绩效奖金；若月底绩效分数出现负分，负分部分按照5元1分的标准进行扣罚。
八、考核权限
1、有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理；
2、奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、人事部经理；
3、各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、人事部经理；
4、权限为30分/人的管理人员：各部门经理
注：各级管理人员严格按照此规定，行使权限；如超出权限，可向自己直属上级申请执行；如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认；行政人事部经理除外。管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。
九、奖惩细则
（一）个人奖励部分
1、各各部门员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励：
行政检查多次受到表扬者；顾客给予口头、书面、电话表扬；对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者；爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者；妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者；在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者；拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者；检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者；
（二）部门奖励部分
1、年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分；
2、年度汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。
（三）处罚部分
1、月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消；未按照制度请病、事假超过三天（不含三天），当月绩效奖金按照50%领取；未按照制度请病、事假超过七天（含七天）取消当月绩效奖金。（国家法定假日补休或制度规定的假日除外）
2、年汇总出勤率：有旷工记录；年累计病、事假超过20天，取消年度晋级考核资格。
3、顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励；如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和年度晋级考核资格。
4、本年度工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上（含1000元）的经济损失和名誉影响；取消年度晋级考核资格。
5、连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。
6、年度汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。
7、年度出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上（含1000元）的经济损失，取消店长年度晋级考核资格。
十、员工考核
1、月薪制员工的薪资结构由原来的工资总额分为固定部分、绩效考核、营业额考核、利润考核四部分。
（1）固定部分占60%（基本工资+岗位工资+企业补贴179元）
（2）绩效考核占10%（每季度根据上级主管对其绩效考核的成绩）
（3）营业额考核占5%（每月根据连锁店完成营业额进行考核）
（4）利润考核占25%（每月根据连锁店完成利润进行考核）
2、月薪制
（1）绩效工资按岗位绩效考核的成绩执行（新进员工本季度按100%计算）
（2）营业额考核工资
完成当月预算营业额考核工资的100%
未完成预算营业额按未完成比例扣除。
例如：某店预算月营业额为240000元，如完成240000元以上得100%。
如完成221000元则得221000/240000=92%
则得营业额考核工资部分的92%
（3）利润考核工资（含减亏）
完成上月预算利润指标得利润考核工资100%
未完成预算的按未完成比例扣除
如完成50000元得100%
如完成45000元得45000元/50000元=90%
则得利润考核部分的90%
3、超额利润的分配（含减亏）
A、每季度核算一次，按超利润部分的50%返回门店，分配比例按以下工时计算：
B、完成当年预算和利润，而年度员工工资总额（按预算百分比）有节余的，节余部分的70%按以上办法分配。
C、每年的4月、7月、10月和次年1月考核发放上一季度的超额利润（含减亏），奖励发放时以当日在册人员为准，不论何种原因离店都不列入发放范围。
十一、相关规定及说明
1、各部门在次月2日前，将各种考核表报送至人力资源部。
2、各部门每月必须将考核结果向被考核人公开，向员工反馈，重点指出存在的问题和不足，帮助分析原因，制定改进措施。
3、考核申诉：如员工对当月考核结果有异议，可向本部门申诉，对于解释工作双方未达成共识的，员工可向人力资源部申诉。
4、本办法自下发之日起执行，原执行的绩效考核办法同时废止。
5、解释权归人力资源部，自公布之日起开始执行。
销售方案 篇2
促销主题：父亲节，送健康最实在!
活动内容：父亲节当日(6月21日)凡是本店会员可任带1名男士入店免费体验1次“全身SPA精油护理套餐”。
(特别说明：应尽量选择养生保健类的促销内容比较能引起男士们的兴趣)
销售方案 篇3
（1）奖金设计—能力导向
以能力导向为主进行奖金设计。对企业销售人员来说，比起固定工资的发放，更加关注企业提成制度的设计，尽可能的要求企业的奖金分配方面尽可能的公平，所以此时实行以能力为导向的奖金设计方案，可能会提高此类需求员工的满意度。以能力为导向的奖金设计，要求不同能力的员工得到不同的奖金，那么此时企业经常实行的粗放提成制度就显得过于简单。因此为了更好的实行因能力为导向的奖金设计，可以通过设定奖金系数来反映员工的能力，根据奖金系数的不同而给予不同的奖金，使得能者多劳，即员工的奖金系数越高，获得的奖金也就越高。如此可以使企业销售人员获得更好的个人绩效，激发其工作积极性，进行提高公司整体的经营业绩。
（2）奖金设计—团队导向
以团队导向为主进行奖金设计。除去少数产品销售需要“个人英雄主义”的销售员工，大多销售项目需要企业营销人员以团队的形式进行。此时实行以团队导向为主的奖金设计，将企业的奖金直接发放到销售团队，而不是员工个人，会在更大的'程度上激发销售团队成员的工作积极性、促进销售团队成员间的交流、沟通与协作，也将会在更大的程度上提高整个团队销售业绩。以团队导向为主的奖金设计，是对取得高业绩表现的销售团队给予更高的奖金总额。
（3）奖金设计—业绩导向
以业绩导向为主的奖金设计。进行以业绩导向为主的奖金设计，首先需要将企业的销售目标进行分级，通常销售目标可分为初级销售目标、中级销售目标、高级销售目标等类别，其中不同的销售目标应该对应不同的奖金激励制度。将员工业绩纳入考核体系，作为奖金发放的依据，有利于企业由原来的粗放式的简单管理，步入系统化、科学化和精细化的轨道。但是在进行以业绩导向为主的奖金设计时，企业管理者需要重点注意与销售人员的绩效沟通、绩效反馈和绩效辅导，使得企业在因为制定业绩目标过高导致员工无法完成目标时，能够进行及时的监控，更早地发现问题进行问题的沟通反馈，适当的调整或降低销售目标，从而切实地帮助企业的销售人员实现自身的销售目标。
总之，伴随着企业越来越重销售人员的作用，如何进行销售人员的薪酬设计，尤其是奖金制度的设计，达到最佳的激励模式，是企业实现利益最大化的重点。良好的奖金设计制度，不仅可以节约企业的人力资源管理成本，更可以在更大的程度上激励企业的销售人员创造更高的工作业绩。因此，对于销售人员的薪酬奖金设计，我们在认真分析自身的情况和问题的基础上，通过上述的奖金设计的三个导向即能力导向、团队导向、业绩导向的相互结合，可以有效地实现销售人员奖金分配的合理设计，从而更加积极地体现正向的激励作用，以更好的提高公司的运作效率，实现企业业绩的有效增长。
销售方案 篇4
一、培训目标：
1、通过培训学习，帮助员工快速了解公司基本情况及各项管理制度；
2、重点要系统地掌握产品知识、行业、市场发展状况
3、提升销售能力、提高销售综合素质、解决问题的能力，帮助员工更好地完成任务；
4、快速打开市场、出成绩、并提高销售部门业绩；
5、增强团队意识与合作精神。
二、销售团队编制：
基本编制为10人， 销售经理一名 销售业务九名
三、培训对象：
销售部所有人员。
四、销售培训计划：
1、目的
提升销售工程师所应具备的工作职责，加强销售工程师销售、技术等能力的提升。
2、适用范围
市场及销售部人员。
3、职责
（销售工程师的工作职责）
4、培训内容与方式
第一、实际工作中，提升执行力应当重视以下两个方面： A：给自己工作定位，明确分工：不同的性格、不同的经历、不同的处事方式就会有不同的结果。
每个人都从易到难，先做自己擅长的事。行为的约束，以人为本：很重要的是一个规范制度的制定。正所谓没有规矩不成方圆，制度是不可缺少的。制定制度时要以人为本，以人为本对内部来讲，是考虑到员工合理的要求;对外部来讲，是考虑到客户合理的需求。我们在制定工作制度时，一定要充分考虑到这些因素。
另：非出租人员在有租赁人员在场时不得接待进店的租赁客户。
第二、主管人员的核心工作：
1、目标管理：根据公司租赁的年度、季度、月度要求，管理人员根据整体租赁的目标，然后根据参与的人员数量和质量，把目标分解到每个销售员身上。分解目标的时间一定要细，即每个人每周要成交多少，每天要成交多少，再根据成交率来确定每个销售员每天要接待或是拜访多少个准客户，然后根据实际情况，再注意调整修正目标等等; 例如：公司租赁年度目标是24W，一年12个月，按12个月的就每月是2W, 8个租赁人员，那就是每人每月2500的业绩，需3单完成，按10%的客户成交率，2%人房源回访成交，需要30个客户，每天最少得接待跟进一个客户，回访5--10套房源.
2、表格管理：即根据目标管理和时间管理相结合，做出每年、每月、每周、每日的报表方案，每周必须结合报表做一次分析，跟据分析结果来调整目标方案，来对每位人员的工作问题对症下药。
3、运用好例会管理：包括年例会，季例会，月例会，周例会，日例会和特殊情况例会等等，要确定好例会的流程和内容，注意让例会除了具备汇报总结性质的职能之外，更重要的是目标管理的引导和激励，销售冠军榜样的树立和表彰整个销售团队，便于营造营销的气氛和执行力的强久实施，还要关心每个销售员的生活和目标进度，让大家知道不只是他们在完成自己的任务，经理我和他们一样为目标在努力奋斗着;
4、运用好奖惩和监督机制：整个框架出来后，作为管理人员，全力做好监督工作和引导奖惩工作，把每一项计划落到实处，执行到位。
第三、团队凝聚力和营销气氛 一个团队的成员需要分工，又要讲究协作。凝聚力是团队无形的精神力量，是将一个团队的成员，紧密联系在一起看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的至高体现。
一个有着凝聚力的房地产销售团队，在外部表现为成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在、为工作目标而追求。
5、附录
培训的内容主要根据销售人员的基本技巧与新入员工的常规培训工作为载体，给予新入员工一个清晰、明确的工作方向和富有精神、文化的一个工作环境；通过逐步的加深培训内容让每一个市场销售人员能够在技能、工作技巧、知识等方面得到更多的提升；在优秀的市场销售员工方面更加注重人性、企业的核心价值、个人价值提升的一个提升辅助平台。
因此市场销售部门培训工作分成三大阶段:初步阶段、提升阶段、深度巩固阶段
销售方案 篇5
摘 要 数据仓库、联机分析处理、数据挖掘技术的结合是决策支持系统研究的主流模式，其中数据仓库用于数据的存储管理，联机分析处理集中于数据的多维分析，数据挖掘则致力于知识发现。本文在数据仓库、联机分析处理、数据挖掘技术的支持下，提出了连锁销售决策支持系统解决方案，即数据仓库＋联机分析处理＋数据挖掘→决策支持系统。
关键词 数据仓库；联机分析处理；数据挖掘；连锁销售决策支持系统
0引言
连锁销售是指流通领域中若干个同行业商店，以共同进货、共同经营同类商品、共享经营理念的方式连结起来，在同一商业形象下共享规模效益的一种经营模式。要想在竞争中取胜，获得更大的收益，必须利用网络、数据仓库等计算机技术，深层次地挖掘、分析当前和历史的业务数据，以及相关的环境数据，自动快速地获取其中有价值的决策信息，为企业提供快速、准确和方便的决策支持服务[1]。
数据仓库（DW）、联机分析处理(OLAP)、数据挖掘（DM）是20世纪90年代中期发展起来的计算机决策支持技术，现在已经被各行各业，各种领域广泛应用，成为继Internet之后信息科学界的热点研究课题。连锁销售决策支持系统（CSDSS）就是将三者无缝联接、深度结合，充分利用连锁销售企业内部积累的海量数据，挖掘有价值的知识和规则，将客观详实的数据信息和企业决策者宝贵的自身经验结合起来，支持企业决策的制定。
1连锁销售决策支持系统解决方案
1.1 解决方案
通过对销售计划和业绩的完成情况及有关环境数据进行多角度多层次的分析，发现在连锁经营战略和策略研究上投入巨大精力，将有利于提高连锁总部的经营水平。连锁销售决策支持系统研究可以使连锁经营决策者及时掌握销售内部的运行情况和发展趋势，并对制定销售计划和长远规划提供理论指导，提高企业的管理水平和竞争优势[2]。
DW＋OLAP＋DM→DSS架构，是一种新型的DSS系统解决方案，其中数据仓库用于数据的存储和组织，OLAP集中于数据的分析，数据挖掘则致力于知识的自动发现。
1.2 方案特点
新型DSS架构是以原始数据库中储存的业务数据为基础，原始数据来源于多个超级市场采集的销售数据。多个超市实现连锁经营，采用扫描记帐技术和常客程序，为超市经营者提供生意和顾客的丰富信息。扫描记帐提供关于产品流动的数量和时间的细节信息，可以精确到单个物种和分钟。常客程序可以提供实际购物者的详细信息，该方案具有以下主要技术特点：
①在底层的数据库中保存了大量的事务级细节数据，这些原始数据是整个DSS系统的数据源泉。
②数据仓库对底层数据库中的事务级数据进行集成、转换、综合，重新组织成面向全局的数据视图，仓库数据是DSS系统进行数据组织和存储管理的基础。
③OLAP从数据仓库中的集成数据出发，构建面向分析的多维数据集市，再使用多维透视工具以不同的视角对多维数据集市数据进行分析、比较、综合，把方法驱动转变为数据驱动，使分析方法和数据结构实现分离。
④数据挖掘以数据仓库和多维数据集市中集成数据为基础，发现数据中潜在的知识、模式，并以这些知识、模式为基础进行市场预测。
1.3 系统体系结构
连锁销售决策支持系统在总体上分为三层，包括数据获取层、数据存储层、数据访问层。连锁销售决策支持系统的体系结构如图1所示。
其中数据获取层是将原有的销售业务数据进行清洗、加工、整理、抽取后载入数据仓库，然后基于销售业务、管理的需要在数据仓库的基础上创建多维数据集市，形成数据存储层。数据仓库、多维数据集市中蕴含的信息可以在数据访问层中应用报表、OLAP、数据挖掘等可视化工具向DSS系统使用人员展现数据信息。
1.4 核心技术
该设计方案首先将决策支持系统按功能划分为多个模块，然后在保证每个模块功能独立性基础上，对每个模块进行独立开发、编译、调试，最后组成一个完整的应用系统程序。各模块之间通过接口进行交互，数据访问接口采用COM组件技术，其中包括ADO（ActiveX Data Objects）、ADO MD（ActiveX Data Objects Multidimensional）、DSO（Decision Support Objects）等对象模型。
2 数据仓库构建
数据仓库是面向主题的、集成的、具有时间序列特征的数据集合，用以支持决策制定[3]。连锁销售数据仓库是在原始交易数据的基础上，根据主题分析需要，确定数据仓库多维模型，从而对销售数据进行必要的抽取、清理和变换，然后载入数据仓库。
2．1 数据源
连锁销售数据仓库数据来源于多个超级市场采集的销售数据。由于人为因素或系统的不稳定因素，有时会出现空值和噪声数据。这时需要对数据进行预处理，即对数据的清洗，包括填写空缺值，平滑噪声数据，识别删除孤立点。2．2概念模型
通过对连锁销售企业的应用需求分析，确定以销售业绩分析为主题，以客户、连锁店、商品、时间、年龄段为数据仓库索引基准点。以上索引基准点可以作为连锁销售数据仓库的维度。
2．3逻辑模型
连锁销售数据仓库的逻辑模型具有一个事实表和五个维度，事实表为销售事实表，维度表分别为客户、连锁店、商品、时间、年龄段，每个维度可以具有不同的粒度级别。在时间维表中，粒度级别分为日、月、季度、年4个级别。连锁销售数据仓库共包含1个事实表和5个维度表。如图2所示。
2．4物理模型
数据仓库的物理模型创建是依据已确立的逻辑模型建立相对应的物理表结构来实现的，它是以SQL Server 20xx DBMS为平台，采用星型雪花型数据模型，实现了事实表和维度表的创建。
3 OLAP联机分析
OLAP是一种数据分析处理技术，是针对特定主题进行的联机数据访问分析。OLAP通过对海量数据的多维透视，并进行快速、稳定的互动存取，使决策人员对数据进行深入观察，从而为管理者提供决策支持。OLAP联机分析的数据基础是数据仓库或数据集市，数据集市是微型数据仓库，是面向企业部门级别的分析需求而建立的一种分析型环境，它能够快速地解决某些具体的问题[4]。
OLAP数据集市是在连锁销售数据仓库基础上创建的，使用的工具是微软的Analysis Services工具。设置共享维有客户、商品、时间、连锁店、年龄组，私有维有会员卡、婚姻状况、教育程度、年收入、时间段、性别。在共享维和私有维基础上设计了4个多维数据集市，分别是产品统计、购物人次，客户统计、销售业绩数据集市。OLAP联机分析功能：
（1）商品促销
通过对产品统计数据集市的多维分析，可以获取不同连锁店所出售的商品数量和种类的异同，可以比较那个连锁店，那种商品最畅销，进而对最畅销商品的连锁店进行商品优化配送，增加畅销商品的储存量，同时开展促销活动，进行一定程度的让利销售，实现商品促销。
（2）客户分群
通过对客户统计数据集市的多维分析，可知在哪个连锁店、哪个时间段、哪个年龄组客户消费额度最大，则该人群为易购人群，那么针对这个消费群体所在的年龄组，所喜欢的时间段以及消费习惯提供优质服务，优化商品配置，进行广告宣传。
（3）销量统计
通过对销售业绩数据集市的多维分析，建立销售预测模型，使决策人员能够针对每一种商品、每一类别的商品、每个分店销售情况、年、季、月、日商品的市场占有率、赢利情况进行分析预测，对每一员工进行销量统计、销售业绩分析。
4 数据挖掘
数据挖掘是CSDSS系统的重要功能，是根据连锁销售的既定业务目标和存在的问题，对大量的销售数据进行探索，揭示其中隐藏的规律，并将其模型化，指导并应用于实际的销售经营中[5]。数据挖掘功能：
（1）购买力预测
运用回归分析功能，可以预测客户的购买力，明察市场趋势获得战略优势，深挖客户资源，对诚信度高、购买力强、具有一定消费潜力的客户在购买商品时可以分期付款，实施人性化服务，这样可以有助于减少成本，把握商机，吸引优质客户资源[6]。
（2）挖掘潜在客户
会员制可以固定客户群，但是潜在客户还是存在的。一个会员卡可以有多次交易，如果交易频率过高，那么会员卡肯定外借，持卡人的周围隐藏着潜在客户，由此可以开发客户群。若在一段时间内，某个会员卡没有交易，则该客户可视为遗失客户。可采取相应的优惠政策，尽量留住客户。
（3）优化物流配送路径
在连锁超市管理中，各连锁店商品均由配送中心统一配送。配送中心根据各连锁店所需商品的品种和数量，均衡考虑各客户请求，制定配送计划，用神经网络算法规划连锁店货物配送路径，再经过调拨指令程序处理，确定最佳配送路线，将商品送往各连锁店。
5 结束语
实践证明，采用DW+OLAP+DM 框架结构的决策支持系统是比较理想和完善的架构。该系统功能齐全、性能稳定，数据仓库、联机分析、数据挖掘技术链接自如，能对数据进行快速准确分析，从而帮助管理者做出更好的商业决策，为企业带来竞争优势。但是决策不能仅凭一套系统分析就能制定，应该加上决策者的经验和智慧，以及对市场的敏锐洞察力，这样才能在销售市场运作中游刃有余。
参考文献
[1]王珊. 数据仓库技术与联机分析处理[M]. 北京:科学出版社. 1998
[2]邵玉祥. 连锁销售决策支持系统的研究与开发.[硕士学位论文]武汉：武汉理工大学.计算机应用技术专业.20xx
[3][美]Efrem G.Mallach著.李昭智，李昭勇等译.决策支持与数据仓库系统[M]. 北京：电子工业出版社.20xx
[4][美]William C.Amo著.SQL Server OLAP Developer’s Guide[M].Beijing: Publishing House of Electronics Industry. 20xx
[5]冯文权，茅奇.经济预测与决策技术[M].湖北：武汉大学出版社.20xx
[6]常兆光，王清河等.随机数据处理方法[M].山东：石油大学出版社.20xx
销售方案 篇6
工作计划是行政活动中使用范围很广的重要公文。机关、团体、企事业单位的各级机构，对一定时期的工作预先作出安排和打算时，都要制定工作计划。工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。
在过去的工作中，有成功的，也有失败的，有做好的，也有做的不好的，不管怎么说都成为历史。现在接到一个新产品，我的口号是：不为失败找借口，只为成功找方法。我的季度个人销售工作计划具体做法是：多跑多听多总结，多思多悟多解决，勤动脑，勤拜访，必须做到：“铜头铁嘴橡皮肚子飞毛腿”。做一名刚强的业务员。
下半年工作计划如下：
一，市场SWOT分析
(1)，优势：企业规模大资金雄厚，价格低，产品质量有保证。
(2)，劣势：产品正在导入期，各方面还不成熟，客户不稳定，条件有限(没有自己的物流配送)。
总之老品牌占山为王，市场，客户稳定。要想在这片成熟，竞争非常激烈的无烟战场上打出一片天地。我们必须比别人付出10倍的艰辛。
二，产品需求分析
1，童车制造业：主要是：儿童车儿童床类。
2，休闲用品公司：主要是：帐篷吊床吊椅休闲桌等。
3，家具产业：主要是：五金类家具。
4，体育健身业：主要是：单双杠脚踏车等。
5，金属制造业：主要是：栅栏、护栏，学生床等。
6，造船业等等。
三，个人工作计划如下：
1,以开发客户为主，调研客户信息为辅，两者结合，共同开拓钢管市常
2,对老客户和固定客户，要经常保持联系，勤拜访，多和客户沟通，稳定与客户的关系。对于重点客户作重点对待。
3,在拥有老客户的同时，对开发新客户，找出潜在的客户。
4,加强业务和专业知识的学习，在和客户交流时，多听少说，准确掌握客户对产品的需求和要求，提出合理化建议方案。
5,多了解客户信息，对于重点客户建立档案，对于潜在客户要多跟近。
6,掌握客户类型，采用不同的销售模式，完善自己和创新意志相结合，分层总结。
四，对自己工作要求如下：
1,做到一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。
2,见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作。
3,对所有的客户工作态度要端正，给客户一个好的印象，为公司树立形象。
4,客户遇到问题，不能直之不理，一定要尽全力帮助他们解决。把我们的客服带给客户让他们感到我们公司温暖。买者省心，用者放心。
5,要有健康的体魄，乐观的心情，积极的态度。对同事友好，对公司忠诚。
6,要和同事多沟通，业务多交流，多探讨。才能不断增强业务的技能和水准。
7,到十一月份，要有两至三个稳定的客户。保证钢管的业务量。
8,十月份是个非常严峻的时期，业务刚刚开始，市场刚刚启动，对市场中的客户还不太了解。希望争取拿到一至二个定单。
9,在09年最后一月中要增加一至两个客户，还要有三个至四个潜在客户。为下年打下坚实的基矗
五.在以后的销售工作中采用：“重点式”和“深度式”销售相结合。采用“顾问式”销售和“电话式”销售相结合。
销售方案 篇7
一、前言
地产开发有限公司成立于XX年,在X年的发展历程中,经历了风风雨雨,现今已取得辉煌的成就。在20xx年中,中国的房地产行业经历了被称为“史上最严历的调控年”,国家不断出台打压房地产的政策,从认房、认贷到提高首套首付款等强硬措施,并屡次在短时间内提高准备金率与银行利率,在相当长的时期内导致全国各地的房产成交低迷,举步为艰,购房者信心严重缺失,持币观望情绪严重。广西南宁在这样不利的大形势下也深受影响,市场前景几度引起各界行业知名人士争议。在这样恶劣的市场环境下,XX地产在董事长XX先生的带领下,发扬XX人的XX精神,兢兢业业,在20xx年,经历了无数个艰苦奋战的日日夜夜,仍然创造了傲视同业的骄人业绩。
挥别20xx,即将迎来新的篇章,在展望20xx年的同时,XX公司没有忘记为公司辛劳付出、与公司同甘共苦的员工与同仁,在新的一年到来之际,XX公司秉承着公平、公正的原则,在公司利润中划拔巨额资金,用于奖励辛苦奋斗在本职岗位上的优秀员工,以期体现XX公司对同仁们的关怀与厚爱,并与公司全体同仁继往开来,一起超越自我,创造更美好的明天!
二、方案目的
20xx年的年终奖金分配方案不是简单的发放年终奖励,其发放的目的应配合公司未来的发展战略,为实现公司、股东、员工等多方共赢的局面,本奖金分配方案应实现以下目标:
1、通过发放年终奖金,激励员工士气,满足员工的生存与发展的需要,降低内部矛盾与不公平感,并提升员工满意度与企业归属感,强化对公司文化认同感。
2、通过年终奖金分配方案制度的实施,增强XX公司薪酬管理水平,使之能有效引导员工发展方向,提高员工的工作效率,降低员工流失率,特别是防止高级人才的流动,以短期激励和长期激励相结合的方式,吸引高级人才,从而为企业节约人力资源成本(包括招聘、在职培训、解聘、薪资支出等人力资源成本)。
3、通过将年终奖与公司业绩,员人个人能力、职级、工作表现等指标相挂钩的方式进行合理分配,体现公司绩效考核的权威性,从奖金发放的过程中,对员工进行管理制度的在职指导,增强员工对企业绩效考核制度的服从性与认同度,从而以公司战略管理的角度引导员工积极配合公司未来的战略目标的实施。
三、XX公司原年终奖发放制度分析
因笔者对XX公司原年终奖发放制度缺乏了解,故建议由XX公司从以下各角度对原年终奖发放制度进行分析,以得出需要改进之处,在年终奖金分配方式上有则改之、无则加勉。
XX公司薪酬激励制度现状之探讨:
1、XX公司原年终奖发放制度是否与公司未来的战略目标相符?
2、XX公司原年终奖发放制度是否能提升员工工作效率与个人能力提升?
3、XX公司原年终奖发放制度是否充分体现外部与内部的公平性?
4、XX公司原年终奖发放制度是否能在有效激励高、中层管理人员在提高业绩、稳定工作、提升个人业务水平方面达到预期目标?
5、XX公司原年终奖发放制度是否给予高、中层管理人员相应的授权,以规范下属员工的工作质量并提升其工作积极性?
6、员工对原年终奖发放制度的满意度如何?
7、员工对原年终奖发放制度是否充分理解?
8、员工对公司的年终奖金分配要素(岗位职责、个人能力、个人绩效、部门绩效、公司绩效、物价水平、学历水平、个人资历、其他因素)是否有明晰的认知与认同?
年终奖金分配方案是否需要考虑下列问题?
1、年终奖金分配总额是否符合XX公司年度人力资源成本指标?
2、年终奖金应如何合理分配方能体现其内部公平性?
3、年终奖金发放如何与绩效考核制度充分结合?
4、年终奖额度制定过程中,是否给予各管理层级相应授权参与下属员工个人奖金总额评定?
5、年终奖是否需要考虑同业年终奖金分配水平,以使公司薪资待遇具备竞争力?
6、年终奖分配制度的制定是否需要考虑延续性与前瞻性?
7、个人年终奖分配金额是否需要考虑员工接受度与满意度?
四、年终奖金分配思路
房地产企业本质上隶属于服务业,企业的发展离不开销售。所以房地产企业的公司行为始终是围绕着工程与销售为核心。20xx年的房地产形势不容乐观,要在新的一年超越过去,再造佳绩,需要公司与员工齐心协力,以专业与勤奋的态势,力创骄人业绩。为配合XX地产在20xx年的战略目标,在年终奖金分配的形式上采用以“业绩为核心”的思路,一切都是为了公司创造效益。所以在本案中,奖金分配的多寡,主要取决于员工为公司创造了多少的销售业绩与日常工作表现。诚然,公司在奖金分配也不能忽略了辅助部门的工作成绩。所以,本案以公司业绩目标为核心点,充分与绩效考核评定紧密联系,结合员工日常工作表现,力争达到在年终奖金分配上实现公平合理、奖勤罚懒的目的。
五、年终奖金分配原则
1.内部公平性与外部竞争力相结合的原则
随着东盟概念不断扩张,大量的房地产企业进军广西,高级人材的争夺日趋白热化,奖金的分配上,不能不考虑XX地产的薪酬竞争力,好的待遇一定程度上能吸引大量的人材,从而为XX地产建立起一支强有力的队伍。而良好的薪酬不仅仅是让员工生活富足,而应该是指引员工发展的明灯,用薪酬制度规范指导员工的工作行为,使之能者多得,为公司创造更多效益。
2.因需而变的层级差异性原则
不同层级员工在奖金分配的认知和奖金制定要素偏好方面存在很大差异,所以在具体的奖金分配方案设计中要遵循因需而变的层级差异性原则。具体而言,就是要满足高层管理者的“成就感”、中层管理者的“自豪感”和基层员工的“安全感”。
3.公司利益与个人收益相结合的原则
在年终奖金发放的过程中,应体现公司利益与员工个人利益紧密结合的关系,没有公司利益的长远发展,个人利益的实现也无从谈起。每个部门,每个员工,在过去的一年为公司创造了多少的效益,应该由公司通过年终奖金给予公平的评价,从另一个角度提醒员工,做为公司里的一分子,应以为公司鞠躬尽瘁为已任。
4、奖金分配与绩效考核挂钩的原则
年终奖金的发放不仅仅是给予员工的福利,而是做员工在过去工作表现的整体总结。奖金的多寡取决于员工的能力水平与勤奋努力程度。将奖金分配的标准透明化(奖金额度仍需保秘),鼓励员工尊重并严格遵守公司的企业文化与制度,从制度层面强化公司的规范化管理。
5、奖金分配指导员工职业发展的原则
通过层级化、差异化的奖金分配制度,鼓励员工提高业务水平与个人素质,形成良好的职场心态与职业习惯,促使员工为获得更大的收益必须要不断的学习与改进,随着个人能力与业务水平的提高,公司为其创造更多的发展机会,在公司不断发展的过程中,个人收益也随之不断提高。
六、年终奖金核定方式
1、年终奖金总额确定
年终奖金总额可采用以下方式核算:
(1)从全年营业总额结合公司全年销售目标完成比例按不同档次计提
说明:可按公司全年营业总收入确定基数百分比计提奖金总额,建议比例为0.2-0.5%之间,然后再按实际营业收入与原定目标的完成比例确定实际奖金总额。
举例:假如20xx年完成年度销售额1.2亿元,按0.2%计提,1.2亿×0.2%=24万,原定销售目标2亿,实际完成比例为60%,奖金分配总额为24万×60%=14.4万元。
(2)按公司全年实现的利润总额完成比例按不同档次比例计提
说明:由财务部核算全年税后净利润,由董事会决定提留股东权益、分红、公司提留资金比例后,按剩余比例乘以目标利润完成比例确定年终奖金总额。
举例:
情况1(未完成目标):20xx年实现税后净利20xx万元,股东权益、分红、公司提留资金按98%计提,原定利润目标为3000万,完成比例为66.7%,奖金总额=20xx万×(1-98%)×66.7%=26.68万(相当总利润1.33%)
情况2(超额完成目标):20xx年实现税后净利3000万元,股东权益、分红、公司提留资金按98%计提,原定利润目标为20xx万,完成比例为150%,奖金总额=3000万×(1-98%)×150%=90万(相当总利润3%)
(3)按公司全年人工工资成本总额按全年目标完成比例分档次计提
由财务部核算公司所有的人工工资年度成本,按20-30%计提年终奖金总额,再乘以年度目标完成比例,最终确定实发奖金总额。
举例:公司总人数20人,高管4名,平均月工资1.2万元,合计6万元。
中层干部5名,平均月工资5000元,合计2.5万元。
一线员工11名,平均月工资2500元,合计2.75万元。
年度人工工资总额135万元,按30%提取年终奖,为40.5万元。
按前例(2),未完成目标,年终奖总额为40.5万元×66.7%=27万元
超额完成目标,年终奖总额为40.5万元×150%=40.5万元
2、年终奖金功能结构确定
年终奖金总额确定后,按奖励功能不同划分比例。如下:
基础奖金:约占60%,按职能部门职责与重要性的不同,分配到各部门。
部门奖金:约占20%,按部门整体考核不同,以优秀、良好、一般为三个档次,划分比例,分配到各部门,由各部门领导酌情分配到个人或作为部门公共基金。
董事会特别奖金:约占10%,由董事会在公众场合特别向优异表现的管理层人员专门颁发。
个人优秀表现奖:约占6%,用于奖励全勤员工、优秀员工、有特殊贡献的员工、及有家庭困难的员工。
福利奖:约占4%,用于春节福利(如发年货、购物卡等)、或公司年会抽选幸运奖。
3、如何按各部门职能划分奖金分配比例
(1)基础奖金按业务部门与后勤服务部门按比例分配,如下图:
(2)部门奖金按各部门团队表现按比例分配。
A、由行政部门按公司规定对部门表现进行考核,给予优秀、良好、普通等三个档次评级。评级条件可参考以下因素:
u本部门全年整体出勤率
u本部门任务目标完成比例
u本部门年度、季度、月度工作计划完成度与准时率
u本部门协作其他部门工作频率(非本部门工作职责)
u本部门突出贡献事件次数
B、按评级标准可参考如下部门奖金分配比例:
u优秀部门,1个,部门奖金分配比例40%
u良好部门,2个,部门奖金分配比例各15%
u普通部门,3个,部门奖金分配比例各10%
4、如何按管理层级划分分配奖金额度
各部门基础奖金与部门奖金总额确定后,由主管高管与部门经理结合部门实际情况进行业务层级的奖金比例分配,参考标准如下:
u主管高管层人员30-40%
u中层管理人员20-30%
u一线业务人员30-40%
5、如何按岗位职能与个人综合考核核定奖金额度
由部门主管领导确定奖金基数,按岗位职能不同核定基础奖金总额,再根据行政部门与本部门领导出具的年度考核评分系数,最终核定员工的年终奖总额。
岗位职能系数可参考如下:
u管理岗位:奖金基数×(1+20%)
u技术岗位:奖金基数×(1+20%)
u辅助性岗位:奖金基数×1
u兼职岗位:另加所兼任岗位的奖金基数×20
u年度考核因素可参考如下:
u个人考勤
u个人工作完成度
u个人工作差错率
u销售目标完成度(销售人员)
u主管领导评分
u2-3位协同部门同事评分
建议以上因素各占20分,总分为120分,分值作为领取奖金额度的百分比乘以基础奖金,从而得出实际奖金的总额。
其他参考因素:
试用期:如在试用期,只可领取80%的年终奖。
工作年限:不满一年按年度工作日比例领取,满一年以上可全额领取。
重大违纪事件:按公司规定取消年终奖励。
举例说明:
公司职员小黄,所属部门为营销部,职务为推广专员,营销部共有11人,分别为副总1名,经理1名,市场专员1名,推广专员1名,客服主管1名、置业顾问6名。20xx年完成公司任务目标80%,假定公司确定年终总额为36万。
公司实发年终奖总额=36万×80%=28.8万元,包括:基础奖金17.28万元、部门奖金5.76元、董事会特别奖金2.88万元、优秀员工奖1.728万元、福利奖1.152万元
小黄所属营销部部门评级得“良好”,部门实分年终奖金为:基础奖金17.28万元×30%+部门奖金5.76×10%=5.76万元。
副总与部门经理分去60%,余下40%奖金约2.3万元由9名业务人员平分。如下:
另小黄获全勤奖500元及公司发放价值300元年货与200元购物卡,小黄总计得到年终奖励为3000元+1000元=4000元。
以上年终奖金未发放的剩余部份可做为员工公共基金,由行政部统一安排,可用于员工活动、培训等费用支出。
七、年终奖金分配流程
行政部对部门奖金分配计划进行审验,如有疑义,须与部门领导沟通协商,确认无误,交由董事会签字确认。
八、年终奖金派发后的跟踪事项
1、行政部跟踪奖金发放进度,务必做到及时、准确的发放。
2、行政部随时向员工解释本次奖金分配的方式与个税的扣除方式。
3、行政部随机调查员工对本次奖金发放的满意度,收集员工所提出的意见与建议,以备日后改进工作。
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