策划书网>工作>企业策划书>企业员工外部培训方案

企业员工外部培训方案

时间：2024-05-21 11:55:03 企业策划书我要投稿

相关推荐

企业员工外部培训方案

　　为确保事情或工作顺利开展，预先制定方案是必不可少的，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。那么什么样的方案才是好的呢？以下是小编为大家整理的企业员工外部培训方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。

企业员工外部培训方案

企业员工外部培训方案1

　　一、企业培训工作的发展趋势

　　(一)员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工,有效地推动了组织的发展。同时,管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标,要收获成果,而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。

　　(二)员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战,必需实行终身教育,不断补充新知识、新技术、新经营理论。

　　(三)员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会,形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

　　(四)员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内,在组织内设有职工培训部门,负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

　　二、当前企业培训工作存在的问题

　　培训工作还没有其应有的地位,培训中心成为企业中可有可无的机构,效益好时,这个机构才有立锥之地,效益不好时,遭到裁减的首先为培训机构。究其原因:一是传统的计划经济的影响还在,培训的收益对组织的效益相关性不大,使培训不受注重;二是培训方案没有科学设计,使培训并不能满足培训需求,培训效果不能达到预期目的。

　　三、如何做好企业培训工作

　　(一)做好培训需求分析

　　培训前需要进行需求分析,根据需求来指导培训方案的制定,要有的放矢,不能单纯地为培训而培训。培训需求分析需从多维度来进行,包括企业、工作、个人三个方面。

　　首先,进行企业分析,以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。根据企业的运行计划和远景规划,预测本企业未来在技术上及结构上可能发生什么变化,了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能,从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训,以及这种培训真正见效所需的时间,以推测出培训提前期的长短。

　　其次,进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

　　最后,进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照,发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异。

　　(二)做好培训方案各组成要素分析

　　培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合,在培训需求分析的基础上,下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

　　1、培训目标的设置

　　通过分析,我们明确了员工未来需要从事某个岗位,若要从事这个岗位的工作,现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距,消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标,才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容,并可在培训之后,对照此目标进行效果评估。

　　2、培训内容的选择

　　在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后,接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别,但一般来说,培训内容包括三个层次:即知识培训、技能培训和素质培训,究竟该选择哪个层次的培训内容,应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

　　3、谁来指导培训

　　培训资源可分为内部资源和外部资源,内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中,选择何种资源,最终要由培训内容及可利用的.资源来决定。

　　企业的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源,利用内部资源,可使受训者和培训者多方都得到提高。当企业业务繁忙,企业内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案,那么就要求诸于外部培训资源。

　　4、确定受训者

　　根据企业的培训需求分析,不同的需求决定不同的培训内容,从而大体上确定不同的培训对象,即受训者。

　　岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度、文化以及业务和员工,新员工来到公司,面对一个新环境,他们不太了解企业的历史和企业文化等等都不了解,为使其迅速适应环境,企业必针对以上各方面进行岗前培训。

　　对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工,或者不能适应当前岗位的员工,他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异,职务大于职能,对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训。

　　5、培训日期的选择

　　培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训,这道理显而易见,但事实上,做到这一点并不容易,却往往步入一些误区,下面的做法就是步入了误区。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训,通常情况下,新员工加盟组织、员工即将晋升或岗位轮换、由于环境的改变,要求不断地培训老员工、满足补救的需要进行培训。在作培训需求分析时,确定需要培训哪些知识与技能,根据以往的经验,对这些知识与技能培训作出日程安排,看大致需要多少时间,以及培训真正见效所需的时间,从而推断培训提前期的长短,根据何时需用这些知识与技能及提前期,最终确定培训日期。

　　6、适当培训方法的选择

　　组织培训的方法有多种,如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等,各种培训方法都有其自身的优缺点,为了提高培训质量,达到培训目的,往往需要各种方法配合起来,灵活使用,下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法,在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

　　7、培训场所及设备的选择

　　培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等,若以技能培训为内容,则决定了最适易的场所为工作现场,因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性,而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型,有的还需幻灯机、录相机等,不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

　　(三)培训方案的评估及完善　

企业员工外部培训方案2

　　《圣经马太福音》第二十五章有这么几句话：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”1973年，美国科学史家莫顿用这句话概括了一种社会心理现象：“对已有相当声誉的科学家作出的科学贡献给予的荣誉越来越多，而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩。”莫顿将这种社会心理现象命名为“马太效应”。

　　培训员工，为员工提供学习机会，对企业发展来说，不可避免地要陷入“马太效应”，这就是，企业培训工作做得好，员工技术更高，企业更容易得到发展。快者更快，慢者更慢。虽然从实力、条件看，中小企业给员工学习的机会无法像大企业那样配套和全面，但“马太效应”告诉我们，要求生存，求发展，中小企业不可避免地要实施员工培训计划，而且应当作为谋求发展的一项重要工作来做。

　　行为科学告诉我们：要调动人的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，正如伍茂国先生在《赞美的力量――人际传播与企业管理新视点》中论述作为人际传播基本原理的“赞美”时所正确指出的，激励的基本动力来自人的需要满足。满足内部的精神需要，也就是满足高级需要，比满足外部需要，也就是某些基本需要，具有更高的附加值，从这一意义上说，给员工提供学习的机会就等于为企业和员工支付股息。因为参加学习培训，从员工一面看，可以掌握新技术，结识新朋友，获得观察事物的新方法，能够高效率地完成企业工作。对企业而言，高素质员工本身是企业的宝贵财富，员工的学习成长也使企业形成奋发向上的氛围；不仅如此，它还有利于企业的管理水平的提高，因为员工素质的提高，管理沟通就更为便利；自然，有了高素质员工，企业也注入了发展的活力。服务员工，给员工成长、发展、晋升的机会，这是中小企业员工与企业双赢的不言而喻的秘诀。

　　我们认为员工培训能够促进促进中小企业的发展。当今社会，变化日新月异，知识更新迅速，信息传递膨胀，企业竞争激烈。这就要求企业对人才也要有新思想、新认识，使其不断更新、不断提高，适应改革创新、竞争的需要。人才的教育和培训是提高劳动生产率的主要手段，是提高经济效益的重要途径，因此，一个具有长远发展设想的企业，一个具有战略眼光的企业，员工的教育和培养是至关重要的。据统计，美国国民生产总值每年的增长额中，大约有一半以上是由于提高了员工素质而取得的。日本国民收入的增长额中，约有25%是由于增加了教育投资，提高了职工素质而取得的。从西方企业界可以看出，凡是发展快的企业，无一不是在培训上员工上花了大本钱。

　　毋庸置疑，在人力资源教育和培训上，一般大公司、大企业明显比中小企业做得好，他们通常有一整套的培训方案和计划，有一个相对稳定的部门和人员专门负责培训工作，有比较丰足的预算支持培训工作，就这一点而言，中小企业望尘莫及。

　　中小企业的人力、无力、财力有限，更应把好钢用在刀刃上，企业不妨根据需要，从员工的实际情况出发，制定具体的切实可行的培训方案。鲍勃纳尔逊多年前提出的建议至今仍是中小企业员工培训的“金规”：

　　第一，确保每一位员工都有一个发展目标,学习一项技能，选修一门课程等。

　　第二，发动员工积极参与，确定自己的发展目标。

　　第三，尽可能经常地向员工宣布发展的机会，并且尽可能广泛地通报有关的信息。

　　第四，利用定期出版的时事通讯、电子邮件、语音邮件、人力资源部门工作人员的介绍、职工大会以及任何其它能想到的方式把信息传播出去。

　　同时，中下企业应当选择符合实际的方式。总体上看，目前比较通行的`企业培训方式大致有以下两种:其一，学位教育。为实现长期的目标而进行的学位教育，是一条不错的途径，它可以为企业的发展作好充分的准备，不过对大多数的中小企业来说，这一培训方式周期长，投入大，并不完全合适。所以，选择这一培训方式时应当全面和综合地衡量;其二，短期培训。一个月或一个星期有针对性的短期培训，效果立竿见影，甚至于一次性的学习机会，都会收到意想不到的效果。

　　美国迈阿密市艾伦美厨餐馆的老板艾伦苏瑟给员工提供了每月一次的外出就餐机会，50美元以下的饭费全部给予报销。员工可以带着自己的配偶或是一位朋友光顾任何一家餐馆。唯一的交换条件是，就餐员工须详细地叙述用餐时的情况。并写成一页纸的报告，内容应包括用餐时所在地的服务水准、店内环境，食物供应的状况。回来后要在全体员工面前做一个口头报告。通过这种学习方式，艾伦餐馆的员工了解到其他餐馆是如何为顾客服务的，同时也提高了自己的服务水平。为餐馆带来了许多新的发展措施。这样的一次性的学习方法，没有教师，也不需教材，但是目标明确，方法适用，真正做到从企业的实际出发，为员工提供一次轻松而愉快的学习机会。像这类短期培训对绝大多数企业来说简单易行，效果显著。所以，我认为，尽管全面的职业培训非常需要，但对中小企业来说，立足于企业之急需与员工自身发展的需求是基础。

　　不仅如此，中小企业员工培训内容也有讲究。最为重要的，当然是更新观念培训。所谓更新观念培训是指为改变员工旧的、不适应社会和企业发展的世界观、价值观以及生活观所实施的全面教育。浙江万向集团是一家全国著名的民营企业，创办于1969年，当时不过是一个只有十来个员工，资产4000元的铁匠铺，如今已成长为一个拥有资产100多亿元的全国著名的集团公司。公司董事长鲁冠球有他独到的培训观念。万向集团的职工绝大多数都来自农民，要使企业发展，关键是提高员工的基本素质。从农民转变为企业员工，观念更新至关重要。因此他们在这方面花了大量的精力。首先，是让员工树立主人翁意识，有了主人翁意识就能从内心深处产生为企业前途而提高自身素质与技能的愿望和要求；其次，鼓励员工自我培训，在公司内部营造崇尚知识和教育的氛围；再次，改变农民狭隘的知识结构，进行现代职业技能培训，为此，公司创办了一所职业技术学校和一个职业培训所，不仅为本企业培训员工，同时也服务了社会。

　　与观念更新培训相关的是价值理念培训。价值理念是企业文化的核心体现，也是企业发展的原动力。如果说，更新观念培训是促使员工树立全面的符合现代生活和工作潮流的观念，那么，通过价值理念培训，则是向员工传达、灌输企业精神、经营信条、企业文化风格、经营哲学与策略等，促使员工自觉自愿为塑造良好的公司形象而努力。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等，用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

　　当然，仅有现代观念和企业理念培训还不够，要真正使观念和理念在企业财富创造中体现出来，那就应当切实做好技能培训。技能培训也就是培养员工的具体的工作技术和能力。它可以从理论到实践、多层次地提高员工的实际操作能力。其培训方式多样，通常有集中式理论培训、案例培训等方式。

　　海尔集团在进行技能培训时重点通过案例、到现场进行的“即时培训”模式进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），针对案例中反映出的问题或模式，利用当日下班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，以统一员工的动作、技能、观念，然后利用现场看样板的形式在区域内进行培训学习；经过提炼以后，在集团内部的报纸《海尔人》上公开发表，进行讨论，形成共识。运用这种方式，员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能。现在这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，并且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8号的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。同时，海尔集团还创造性推出个人生涯培训。海尔自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计，为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

　　如果要进一步落实的话，技能的培训还应结合职位能力培训进行。员工能否胜任自己的工作岗位，有赖于企业的支持，也就是说企业要对员工进行有目的的职位培训。在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是现在进行式；员工的成长也因而持续不断！在迈向个人成功之路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀。在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越上去越小；而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树――如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。

　　这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一两年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景。

　　然而，归根结底，中小企业员工培训要取得成效，真正达到员工与企业的双赢局面，必须重点把握以下原则。

　　第一，系统性:根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。

　　第二，前瞻性:企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。

　　第三，针对性:要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标，不能“漫无目的”地所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。

　　中小企业在资源有限的情况下，要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”，培养员工自我提高的能力，通过员工自身价值的提升，以促使人力资源增值，从而最终实现中小企业的持续良性发展。

【企业员工外部培训方案】相关文章：