企业管理方案

时间:2020-05-11 16:01:47 企业策划书 我要投稿

精选企业管理方案集合5篇

企业管理方案 篇1

  *商学院院长项兵教授曾数次强调,中国企业的国际化道路,应该是“站在月球看地球”,“整合全球资源为我所有,借力打力走向国际市场”。

  20*年,亨达前瞻性地甩开了国内竞争对手的贴牌战与低价战,勇敢地率先走出国门与法国国际品牌集团达成了战略合作关系。亨达深刻地感受到品牌的核心竞争力不是广告,更不是单纯的技术,而是及早牵手法国国际品牌集团这样专业从事皮鞋等服饰类商品研发、设计、品牌运营及生产经营的大型跨国企业集团。一流的国际人力资源、市场渠道资源、品牌差异化资源和最先进的技术设备,乃至全球化优势资源才是亨达所仰重的。彼时,来自美国、法国、英国、意大利、澳大利亚、以色列、日本和中国香港的世界顶级设计师百余人云集其麾下,亨达形成了“世界顶级决策、设计、研发的‘大脑’与‘心脏’”。

  通过兼容并蓄、优势互补的战略合作,亨达数年来不仅成功运营了“阿迪丽娜”、“动力足”等叫得响的国际品牌,同时,借力法国国际品牌集团在全球的市场、渠道资源,发挥“世界顶级决策、设计、研发‘大脑’与‘心脏’”的优势,整合并集成来自全球的优势资源,为我所用,最终成功地将自主品牌——“亨达皮鞋”也推到了世界市场的前台。

  如果说一次合作还不能证明亨达“站在月球看地球”的开阔视野,那么建立“亨达国际营销网络”则堪称中国企业国际化竞争的经典案例。

  国际营销网络的稳固建立,让亨达集团将市场触角伸向了世界市场的各个角落:在俄罗斯成立了“亨达(俄罗斯)贸易有限公司”,并一炮打响、蜚声国际;随后,利用俄罗斯这个“桥头堡”,享达向东欧市场挺进。亨达集团目前已在法国、意大利、美国、日本、中国香港和中东等20多个国家和地区建立了分公司或办事处。有了这些触摸市场需求和流行前沿的神经末梢,亨达收获并激活了整个集团业绩的有效增长,自20xx年开始出口国际市场以来,亨达的出口贸易额以每年30-40的速度递增,成为企业新的经济增长点,不仅规避了森严的贸易壁垒,也让亨达成为真正意义上的国际化企业。

  品牌是一个企业持续发展的发动机,一个伟大品牌的背后一定是基于伟大的产品。中国改革开放今年30周年了,在这短短的时间内要建立一流的国际品牌,本身就是一项艰巨的任务,品牌的背后是顾客对产品质量销售体系和服务体系的信任。中国企业目前要做的,就是一点一滴地积累以获取信任,无论是走出去还是在国内市场精耕细作;对每一个产品都付出自己的心血,对每一位顾客每次都以诚挚的服务,对每一个市场机会都去认真把握。

企业管理方案 篇2

  一、总则

  1.目的

  为了稳定供应商队伍,建立长期互惠的供求关系,特制定本管理方案。

  2.适用范围

  本方案适用于向企业供应各类材料、零部件、设备及提供配套服务的厂商。

  二、选择供应商

  1.对每类材料或设备,由材料设备部进行市场调研后,提出3~5家候选供应商名单。

  2.企业成立一个由材料设备部、质量管理部以及技术部门组成的供应商评选小组。

  3.评选小组初审候选厂家后,由材料设备部实地调查厂家,并填写《供应商调查表》。调查评价的内容如表7-8所示。

  表7-8供应商调查表

  调查时间:年月日

  供应商基本信息

  企业名称企业负责人

  企业地址电话

  工厂地址电话

  营业执照号码

  员工人数管理:××××人,生产:××××人

  生产设备情况

  备注

  调查及评分

  调查内容满分实际得分

  质量管理1.质量管理观念及管理组织10

  2.进料管理、生产管理9

  3.材料保管、成品保管运输10

  4.检查标准、检验标准等各种标准9

  5.设备维护保养制度6

  6.检验仪器的精密度及其校正能力6

  供应能力1.设备规模、生产能力5

  2.技术水准、操作方法5

  3.过去是否按期供应其他企业10

  价格不同供应产品的价格情况15

  内部管理1.组织制度的完善情况5

  2.生产现场管理的健全5

  3.财务状况、经营情况5

  备注得分合计

  填表人员:调查人员:调查日期:

  4.经对各候选厂家逐条对照打分,计算出总分排序后决定取舍。

  5.核准为供应商的,可进行采购;没有通过审核的,请其继续改进,保留其未来候选资格。

  三、供应商评价

  (一)材料设备部制定评价指标,如表7-9所示,并依照此指标对供应商进行级别评定。

  表7-9供应商级别评价指标

  指标指标细化权重

  质量水平1.供应材料的优良品率;2.质量保证体系;3.样品质量;4.对质量问题的处理30

  交货能力1.交货的及时性;2.扩大供货的弹性;3.样品的及时性;4.增、减定货的供应能力20

  价格水平1.优惠程度;2.消化涨价的能力;3.成本下降空间25

  技术能力1.工艺技术的先进性;2.后续研发能力;3.产品设计能力;4.技术问题的反应能力5

  后援服务1.零星订货保证;2.配套售后服务能力5

  人力资源1.经营团队;2.员工素质5

  现有合作状况1.合同履约率;2.年均供货额外负担和所占比例;3.合作年限;4.合作融洽关系10

  (二)供应商级别分为A、B、C和D级

  各个级别的得分情况如下:

  1.A级,85分(含)以上;

  2.B级,70(含)~85分;

  3.C级,60(含)~70分;

  4.D级,60分以下。

  (三)对选定的供应商,企业与之签订《长期供应合作协议》,在该协议中具体规定双方的权利、义务互利互惠条件。

  (四)材料设备部定期或不定期地对供应商进行评价,对不合格供应商解除其长期供应合作协议。

  (五)每年对供应商予以重新评估,不符合要求的予以淘汰,从候选队伍中再行补充合格供应商。

  (六)企业可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照上述筛选供应商的办法。

  (七)对最高信用的供应商,企业可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇,对于被评为D级不合格的供应商,企业将中止同其开展的采购合作。

  四、供应商关系维护

  1.企业对重要的供应商可派遣专职驻厂员,或经常对供应商进行质量检查。

  2.企业要定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

  3.企业要减少对个别供应商大户的过分依赖,分散采购风险。

  4.企业需制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

  5.企业对重要的、有发展潜力的、符合企业投资方针的供应商,可以投资入股,建立与供应商的产权关系。

企业管理方案 篇3

  要设计出合理科学的薪酬体系跟薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:

  第一步:职位分析

  正如在本刊上一期所提到的,职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析跟人员分析的基础上,明确部门职能跟职位关系,人力资源部跟各部门主管合作编写职位说明书。

  第二步:职位评价

  职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求跟工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。

  职位评价的方法有许多种。比较复杂跟科学的,是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重跟分数。在国际上,比较流行的如Hay模式跟CRG模式,是采用对职位价值进行量化评估的办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义跟相应分值。

  科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。

  大型企业的职位等级有的多达17级以上,中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距,即企业内的职位等级正逐渐减少,而工资级差变得更大。

  第三步:薪酬调查

  薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的'工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时,往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起,但调查数据的取样跟职位定义还不够完善。

  薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向跟招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位跟不同级别的职位薪酬数据、奖金跟福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

  只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。在报纸跟网站上,经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

  影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点跟行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,对薪酬定位跟工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力跟支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌跟综合实力,是重要影响因素。

  同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资可能找到最好的人才。往往是这些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

企业管理方案 篇4

  为加强基础、基层安全管理,深化、细化现场安全监督,实行隐患治理“关口前移、重心下移”,实现安全管理由被动转变为主动,充分调动各级安全管理者的工作极积性,达到“人人肩上有担子、个个身上有责任”,层层落实安全监督管理责任,做好安全现场监督检查工作,及时发现和消除安全隐患,避免或减少伤害事故,特制订本考核办法。

  一、考核范围

  分公司安全副经理、安全科、安全组长及安全组人员。

  二、考核审批程序

  安全组人员由安全组长进行考核,安全科长审核,分公司安全副经理审批;安全科人员、安全组长由安全科长进行考核,分公司安全副经理审核,经理审批;分公司安全副经理由安全部组织进行考核,公司安全副总经理审批。

  三、考核办法

  安全监督管理人员,实行对口管理,分级考核。公司安全部考核分公司安全副经理,分公司安全副经理考核安全科长,安全科长考核安全科人员和安全组长,安全组长考核安全员、测风工、井下发放站管理人员、检身工、主风机工。

  考核应根据所制订的考核内容、考核办法,以当月工作绩效对照考核表内容逐项、逐条认真考核打分。考核基分为100分,考核结果以最终得分作为被考核人员月工资的百分比。工资计算方法:月工资×考核得分%=实际月工资。每月底24日前将每人考核结果上报安全部,安全对被考核人员进行抽查核实后报企管部核算。

  四、考核要求

  1、考核部门要根据被考核人员工作职责内的主要工作内容,制订具体详细的工作考核表。

  2、考核部门负责人进行考核时,要根据被考核人员当月工作业绩及各种记录等资料进行认真仔细对照查阅。

  3、考核负责人对下级的考核工作要认真、仔细,不能弄虚作假,对考核结果负责。上级主管负责人要对下级考核工作进行监督检查,发现存在不符合或弄虚作假现象,要对负责人罚款500元。

  4、安全组长可以对安全员、测风工工资进行适当调整分配,必须在公司所下达总指标内进行调整。调整要求按作业人员管辖的区域大小和工作量多少来调整工资标准,工资调整标准幅度可以在指标工资上下100元范围内浮动。安全员、测风工实行未尾淘汰制,连续三个月考核最后一名将被淘汰。

  5、安全副经理、安全科长、安全组长、安全员、测风工的工作考核表以公司制订的考核表为准,考核内容可做适当的调整。安全科人员、安全组管辖人员分别由安全科长、安全组长参照公司制订的表样,根据工作人员各自的工作职责制订考核表。

  6、所有月工作考核表月底交安全科存档。

  7、本制度从4月21日起执行。如在运行中发现存在缺陷,再进行修订。

企业管理方案 篇5

  郑卢高速公路洛阳至洛宁段LNTJ-4合同项目部为进一步提高项目管理水平,夯实管理基础,着眼长远的战略措施,不断提高项目管理水平和核心竞争力,使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化,特编制本合同段实施方案。

  一。总则

  1.1 精细化管理的内涵

  基本内涵:“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。

  精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确,对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接;合理分工是指细分工作职责和办事程序,从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统;细化责任是指通过对各业务部门的责任细化,建立完善的内部管理机制;量化考核是指将各部门的管理目标量值化,经济责任具体化,对管理行为与结果进行控制的过程,考核时做到定量准确,考核及时奖惩兑现。

  可以用精、准、细、严四个字来概括。精:精是做精,精益求精,追求最好。准:准是准确的信息与决策,准确的数据与计量,准确的时间衔接和正确的工作方法。细:工作作细化、管理细化特别是执行细化。严:严是严格控制偏差,严格执行标准和制度。

  1.2 精细化管理的关键工作

  精细化管理的关键工作是在于执行力,项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执行力是企业的生命力,没有执行力的项目就没有战斗力,没有执行力,项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实,精细化管理就是落实管理责任,将管理责任具体化、明确化,它要求每一个管理者都要到位、尽职。

  精细化管理有三大原则:注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点,并秉其“持续改进,不断创新,追求永无止境”的核心灵魂,才能使精细化管理落实到位。

  二。目标要求和实施步骤

  2.1 目标要求

  通过实施精细化管理,最终建立起一套科学合理的项目管理机制,提升项目整体执行力,实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。

  2.2 实施步骤

  第一步:宣传贯彻

  能过宣传树立精细化管理意识,营造精细化管理氛围,结合本项目的实施方案,让参与人员明确活动的目标、责任与分工,及具体措施、步骤和标准。

  第二步:检查修正

  全面开展精细化管理,在过程中加强督查和总结,重点检查活动的开展情况,活动方案是否实际,活动开展的效果与目标及责任考核。同时,对活动开展过程中出现的问题,及时研究对策并于后期工作中进行改进。

  第三步:总结并持续应用

  对精细化管理活动的开展情况结合考核结果与具体效果进行总结,以总结的经验作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。

  三。精细化管理的组织机构

  3.1 组织机构

  以项目经理为首成立“精细化管理领导小组”。

  组? 长:段相生

  副组长:李? 鸿、陈锦文、万继庚、朱加卯、秦? 军

  组? 员: 刘波、方小明、刘华丰、张振宇、夏伦国、宗? 良、刘社平、钱叶龙、焦其民、闫树林、

  下设办公室,精细化领导小组办公室设在办公室,由刘波任主任。

  3.2 职责分工

  3.2.1 领导小组职责

  (1) 组长的主要职责:负责精细化管理的整体规划、指导和组织实施工作。

  (2) 副组长的主要职责:贯彻卢阳公司、代表处及公司和本项目关于精细化管理工作的精神,按照相关指导文件,研究制定切合实际的、有本项目特点的管理方案和实施纲要,并组织实施到位。定期召开精细化管理工作形势分析会议,对出现的问题,及时研究对策,并做好活动开展情况的总结上报工作。

  (3) 组员的主要职责:具体落实本项目精细化管理工作,并及时总结和汇报实施过程中的问题与经验等。

  3.2.2 办公室职责

  负责组织制定精细化管理的计划、方案、标准及相关制度,做好上传下达的工作,负责精细化管理工作的指导、组织实施、检查和考核。针对活动实施过程中出现的问题及实际效果,及时向精细化管理领导小组提出合理化建议,按规定职责,及时制定具体的处置方案,报精细化管理领导小组批准实施。

  3.2.3 各部室职责

  (1) 办公室:负责宣传工作,负责落实项目人员、信息化办公精细化管理,负责廉政工作,负责党建工作。负责人:刘波。

  (2) 财务部:具体负责项目财务精细化管理,项目资金的监管理与保障工作。责任人:刘社平。

  (3) 工程部:制定本项目精细化实施方案,负责精细化管理的总体协调和指导工作,总结精细化管理经验,组织检查、评比、考核和表彰;负责质量精细化管控工作。责任人:方小明。

  (4) 安质部:负责项目部安全生产工作中的精细化管理,推动平安工地创建活动,协调好与地方居民及政府职能部门的关系。负责人:秦军。

  (5) 合同部:负责成本与合同以及工程进度的精细管理。责任人:刘华丰。

  (6) 物资部:负责物资的精细化管理,重点控制供应成本与使用管理。责任人:夏伦国。

  四。精细化管理实施方案

  精细化管理的实施,具体包括“三项建设”、“四项控制”、“八项管理”,具体如下:

  “三项建设”:组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设;

  “四项控制”:进度控制、质量控制、安全控制、成本控制;

  “八项管理”:即现场管理、生产要素管理、质量管理、合同管理、信息管理、协调管理、廉政建设和竣工验收。

  4.1 “三项建设”的精细化

  4.1.1 组织机构建设精细化

  (1) 建立以项目经理为行政主管,项目总工为技术主管的总体管理分工。对于项目部的民主管理,成立以项目经理、项目总工及项目副经理为主体的“项目管理领导小组”

  (2) 针对项目特色的管理模式,合理设置各机构部门,特别是针对各类专项管理人员较多,管理较为不易的特点,在部门功能及职责对其进行重新定义。

  (3) 针对项目现有人员,通过综合考查,合理安排每位人员岗位,尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时,加强培训与引导,通过“工作中培养人”的模式提高个人的业务水平。

  (4) 成立项目部党支部与团支部,加强思想政治教育,加强团队凝聚力与战斗力,通过形式丰富的活动增进项目成员间的交流与沟通。

  (1) 按照部门日常工作的开展,分别制定涉及质量与技术管理、安全及文明施工与环水保管理、材料与机械设备管理、成本与合同管理、工程进度与目标管理、劳务与组织协调管理等规章制度,并在实施过程中进行完善。同时,针对项目的各项专项活动开精神,编制相关专项方案。

  (2)同时,项目部结合自身实际制定学习培训计划、绩效考核与奖罚制度。

  4.1.3 责任体系建设精细化

  (1) 针对质量、安全、廉政等工作,项目经理部与各分管负责人及部室主管分别签定相关责任书。

  (2) 在内部实施管理责任登记和追究制度。

  4.2 “四项控制”的精细化

  4.2.1 工程质量控制精细化

  围绕项目质量管理目标,实施全过程、全方位、全员化的质量控制和监督,强化工序质量控制预防质量通病,采取有效措施不断提高质量管理水平。

  (1) 加强试验室的建设、组织机构、仪器设备的配备与检校情况等工作,确保工程施工中试验检测工作有效开展。并确保试验检测工作的准确性、真实性、独立性和及时性,对检测数据不合格和弄虚作假采取“零容忍”态度,严格把好试验检测关。

  (2) 认真落实分项工程质量责任终身制和重点分项工程实名制,对所有分项工程进行工程质量终身制登记管理。

  (3) 认真贯彻落实“首件工程认可制”,树立首件示范工程,规范、细化施工质量控制程序

  (4) 对于技术相对复杂、施工难度大的关键工程项目,项目部组织编制专项施工方案,故召开专题会对技术与施工进行指导和要求。

  (5) 坚持每月进行一次质量、安全等综合大检查,认真召开每月的质量工作专题会,定期总结和评比。

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