企业管理方案

时间:2020-08-04 20:06:54 企业策划书 我要投稿

关于企业管理方案范文汇编九篇

  为了确保事情或工作能无误进行,我们需要事先制定方案,方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密,并有很强可操作性的计划。那么我们该怎么去写方案呢?下面是小编收集整理的企业管理方案9篇,欢迎大家分享。

企业管理方案 篇1

  应急物资是突发事故应急救援和处置的重要物质支撑。为进一步完善应急物资储备,加强对应急物资的管理,提高物资统一调配和保障能力,为预防和处置各类突发安全事故提供重要保障,根据“分工协作,统一调配,有备无患”的要求,特制定本方案。

  一、应急物资储备的品种包括自然灾害类、安全事故灾难类、卫生类、应急抢险类及其它。

  二、应急物资储备定额由办公室、财务部、运经部、运安部、保卫部和劳人部的实际应急需要确定。

  三、办公室负责落实应急物资储备情况,落实经费保障,科学合理确定物资储备的种类、方式和数量,加强实物储备。

  四、坚持 “谁主管、谁负责”的原则,做到“专业管理、保障急需、专物专用”。

  五、已消耗的应急物资要在规定的时间内,按调出物资的规格、数量、质量重新购置。

  六、应急物资应当坚持公开、透明、节俭的原则,严格按照采购制度、程序和流程操作,做到谁采购、谁签字、谁负责。

  七、办公室要加强对应急物资的采购、储备、管理等环节的监督检查,对管理混乱、冒领、挪用应急物资等问题,依法依规严肃查处。

企业管理方案 篇2

  摘要:本文试就集团企业的现金池系统管理方案的构建作出初步探讨,首先分析网上银行的主要功能与特点,对现金池对集团企业资金管理的益处进行阐述,并对基于网上银行系统的集团企业现金池管理方案构建进行实例分析,旨在促进集团企业资金管理水平的提高,以供其他同行借鉴参考。

  关键词:集团企业;网上银行系统;现金池;资金管理;收支两条线

  资金集中管理是集团企业财务管理的重要内容,通过对资金的集中管理, 可以加强集团企业各个业务单元之间的联系; 可以使集团总部更好地管控下属子(分) 公司;可以更有效提高集团企业的资产运营效率。由于在管理要求、企业资本结构和集团控制力度等方面的差异,当前我国集团企业采用的资金集中管理主要有资金结算中心、财务公司和资金收支两条线集中管理等模式。随着我国金融结算系统的不断改进,网银系统功能和安全性等方面已趋于完善,一种基于委托贷款模式的创新型资金管理技术———“现金池”正在逐渐兴起,无论从管理层面还是技术层面,“现金池”业务都是对目前采用的各种资金集中管理模式的进一步优化。

  一、网银系统的主要功能与特点

  通过网银资金划拨,全国银行间账户转账、汇款,同城或异地可以瞬时实现资金的实时转账,网上银行可以足不出户,操作简单,业务又可以批量处理,大大提高了财务人员特别是出纳员的工作效率;

  客户可随时从网银系统上下载标准格式的对账单,直接供本单位的会计核算软件进行对账处理,节省了大量的手工勾账工作;

  可以协助集团企业理财,实施集团企业内部总(母)公司向分(子)公司资金收集、划转、调拨资金,查询分(子)公司账户信息,监控其资金运作;

  财务内控管理:代发工资、代发报销、分级操作、分权限管理;

  网上银行方便快捷:批量交易、定时交易、脱机操作;客户证书管理功能将根据客户的需要,对客户证书设置各种权限,进行数字证书安全身份认证,查询、更新证书,帮助客户实现有效的内部事务管理。

  通过网上银行系统,集团企业资金管理可构建收支两条线、零余额管理、日间透支、日终清算”的集团账户体系管理模式。

  二、现金池对集团企业的有利之处

  集团企业引入现金池模式后,通过收支两条线集中管理手段,实现资金的集中管理,集中企业整体资金资源,可以改善和优化资金管控粗放型的局面。现金池对集团企业的好处是显而易见的:首先,改进了资金的流动性管理。在现金池结构中,各子账户将保持最少的资金余额,以便充分提高整个集团的资金利用率和流动性;在日终,盈余资金可以通过主账户的划转,来资助其他资金短缺的子公司,过剩的流动资金可以得到更好的利用。其次,减少了资金的利息成本。建立基于委托贷款模式的创新型资金管理的“现金池”后,自动化资金划转降低了集团整体的利息成本。第三,节约了资金的管理成本。维持较少的贷款,降低企业备付金的留存,可以减少企业对资金账户管理的成本。现金池整体上可以增加集团内部的协同效应,发挥资金头寸的最大化价值。

  三、基于网上银行系统的现金池管理方案的构建实

  例———以某集团公司为例

  (一)集团账户体系的架构

  1.集团公司“收支合一”账户设置

  集团公司在承办专用银行建立“收支合一”账户,用于办理日常收付业务和资金归集下拨。

  2.子公司、分公司“收入专户”的设置

  集团公司在全省搭建集团公司、子公司、分公司三级收入账户体系,收入账户只收不付,即只能收入营业收入和向集团公司指定账户进行资金上划,无法向其他账户实现对外支付结算业务。

  集团公司在承办专用银行建立“收支合一”账户作为“一级收入专户”,子公司和分公司分别设立二级和三级收入专户。日终,收入专户资金按级次自下而上逐级归集,保持账户日终余额为零。若该账户向对应的上级账户以外的账户进行支付,银行系统会自动拒绝处

  3.子公司、分公司“支出专户”的设置

  集团公司在全省建立集团公司、子公司、分公司三级支出专户体系,支出账户只付不收,即只能接收对应上级账户的拨款并做日常支付结算,不能接受来款。集团公司在承办专用银行建立“收支合一”账户作为“一级支出专户”,子公司、分公司分别设立二级和三级支出专户。其中二级和三级支出专户采用“零余额管理、支付限额控制、日间透支、日终清算”的管理方式。各子公司和分公司每月可以在集团公司核定的账户支付额度内直接透支使用资金,由各开户银行先行主动垫付资金,日终由网上银行自动实行逐级清算,保持账户日终余额为零,若该账户对应的上级账户以外的账户对该账户进行支付,系统将自动拒绝入账。日终子公司、分公司的二级和三级支出专户实际余额为零。

  (二)“支出专户”额度控制规则

  集团公司以及各级下属单位的“支出专户”体系均通过专用银行网上银行系统实现加强支付结算管理,网上银行系统提供双重“保障锁”实现额度控制管理,即“内部管理系统”和“主机系统”的双重保障互为制约。第一把锁,“内部管理系统”设置“最大单笔支付限额”、“日累计支付限额”、“周期(月)累计支付限额”实现基础保障;第二把锁,“主机系统”设置“分配额度”实现延伸保障。

  1.透支额度的确定

  由集团公司统一形成预算额度,并且汇总形成集团公司以及各级下属单位的分配透支额度。若下属单位约定周期未使用完的支付额度在当约定周期作废。

  2“. 支出专户”额度的传递

  每月月底之前由集团公司汇总上报各下属单位的支出账户透支额度分配表,交由承办的银行处理网银账户下月透支额度设置。

  3“. 支出专户”额度的管理规则

  (1)网银账户对最高额度设置的管理规则

  ①最大单笔支付限额:“支出专户”对外结算支付的单笔最大限额,若超过此限额,银行在受理该账户对外支付业务时,系统将提示“超过账户最大单笔支付限额”并自动拒绝受理该笔业务。

  ②日累计支付限额:“支出专户”日间累计对外结算支付限额的总和,若超过此限额,银行在受理该账户业务对外支付业务时,系统将提示“超过账户日累计支付限额”并自动拒绝受理该笔业务。

  ③周期(月)累计支付限额:“支出专户”周期(月)累计对外结算支付限额的总和,若超过此限额,银行在受理该账户业务对外支付业务时,系统将提示“超过账户周期累计支付限额”并自动拒绝受理该笔业务。

  (2)支出账户透支额度分配管理规则

  分配额度:“支出专户”实现日间账户透支结算的额度控制,该额度通常要与“周期累计支付限额”保持一致,同时需要还可以针对该额度的有效期进行设置,该有效期期限的设置通常与“周期累计支付限额”中的“周期”保持一致(即为月)。各级下属单位支出专户可在该额度有效期范围内进行账户日间透支结算。

  各级下属单位“支出专户”的日常支付结算业务均受以上“额度”的限制,为了保证各级下属单位日常支付结算业务的顺畅,集团公司在核定各分支机构“支出专户”使用额度时必须考虑周全,避免频繁变更各级下属单位“支出专户”的使用额度。

  4.下属单位临时调整额度的救济措施

  当月内,如果各级下属单位需要变更支付额度的,由集团公司汇总各级下属单位的相关额度申请情况,需办理网银账户最高额度设置申请、支出账户透支额度分配申请,传递到集团承办的银行,办理临时额度调整。

  (三)“支出专户”发生退票时处理

  若各级下属单位“支出专户”由于票据上的收款账号或户名有问题产生退票时,退票的款项由账户当地开户行通过银行内部账户划入该发生退票的“支出专户”,日终由银行系统自动上划至该分支机构所对应的上级账户。由于支付的金额已占用了该账户的使用额度,故要恢复原来使用额度,必须通知承办的银行在网银系统上进行恢复额度调整。

  集团公司收支两条线账户管理模式,对各级分支机构账户进行了严格的收支控制,主要通过网上银行系统自动实现,有效避免了企业以收代支的情况。现金池内的收入户、支出户所有资金的划拨和归集,皆由网银系统自动完成,月末,各成员单位的收入账户和支出账户存款余额均为零。

  综上所述,基于网上银行系统的现金池管理模式的构建在技术上已比较成熟,现金池已成为集团企业提高资金流动性,低成本、集中化管理资金的首选工具,但是,现金池跨省资金调度在我国尚存在管理体制上的壁垒,需要围绕国家金融、税收法规的完善,以及理顺集团企业、成员企业和银行之间错综复杂的资金配置和管控关系,并进行通盘设计和精心组织,才能使其更为健全。随着集团企业资金集约化管理趋势的增强,相信现金池业务一定会具有良好的发展前景。

  参考文献:

  [1]王之君,杨文静.集团资金管理模式研究.中央财经大学学报,20xx(11).

  [2]王丽萍.基于现金池管理模式的集团企业资金管理.财会税务,20xx(06).

  [3]李有渔.集团资金集中管理的现金池模式.财会月刊,20xx.8(下).

企业管理方案 篇3

  那么如何让员工满意,就离不开高明的管理。管理深处是激励,激励,就是透过满足员工的需要而使之努力工作,从而实现组织目标的过程。也就是说,透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系,使之处于一种驱动状态,在这种驱动状态下,他们所付出的努力不仅仅满足个人需要,同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励,能够挖掘人的潜能,调动人的用心性和创造性,并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效,使贴合企业目标的行为得到强化。

  一、激励理论的研究与发展,为员工激励带给了理论基础:

  1、需求层次论:人的需求从低到高为五种类型:生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所养、病有所医)、社交需求(亲情友情与归属)、尊重需求、自我实现的需求(成就感)。不一样人在不一样状况下主导需求不一样,强烈程度不一样;未满足的需求是主要激励源,已满足的需求不再具有激励作用;低层次需求满足后,才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。

  2、成就需要理论:人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理,往往都有较高的权力需要,成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩,而不关心如何影响他人干出优秀的业绩;而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。

  3、公平理论:员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人(能够是本单位的,也能够是其他组织的)的所得、投入比率横向比较,或与自我过去(在同一组织或不一样组织)的所得、投入纵向比较,投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等;所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得,低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平,就会改变自我的投入或产出(降低努力或要求加薪)、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以,外资企业一般都对薪资讳莫如深,反对员工打探,减少内部横向比较。

  4、期望理论:激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值,“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节:努力转换为业绩的可能性,业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值,而且实现目标的可能性很大,且一旦实现目标就能够满足需要,其激励效果最佳。这就启示我们:言必行,行必果,及时兑现奖励;低调承诺,超值兑现,使之喜出望外;抓住效价最大的激励措施;适当控制期望值和实际概率,期望值不是越大越好,也不是越小越好;薪资设计既要思考外部竞争,又要内部公平。

  5、双因素理论:满意感是激励员工努力工作的重要力量,而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等,这些方面满足了只能消除“不满意”,而不能令员工“满意”,只能安抚员工,而不能激励员工;也就是说,员工不会去投诉,但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感,这些方面具备了就能够产生“满意”,发挥激励作用,反之如果不具备也不会“不满意”,只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司,“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好,仍然有人抱怨,有员工外流。所以不能一味加薪,还要丰富工作资料,扩大工作范围,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、职责感。

  6、鲶鱼理论:挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼,企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间,同时规定每年淘汰5-10%的员工,增强员工危机感。

  二、员工激励要取得最佳效果,务必遵循以下原则:

  1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人,只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法,低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。

  2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感,外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。

  3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为,使之强化和重复;负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为,使之消退。正激应持续间断性,时光和数量尽量不固定,连续性既费时费力,也易出现效力递减。负激则要坚持连续性,及时予以惩罚,消除员工的侥幸心理,而且惩罚的刺激比奖励更易见效。

  4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要,进行正确引导和满足,能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。

  5、公开公平公正原则。

  三、在激励理论与激励原则的指导下,激励措施异彩纷呈,殊途同归:

  激励的原则的固定不变的,激励的形式和方法却千变万化,意趣无穷,任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点,采取独具特色的激励办法,点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施:

  1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值,增强其工作动机,平时带给资源,减少障碍,年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气,激励员工去努力拼搏;一个期望值低(可望不可及)的目标,只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么,并且真正愿意实现它,才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下,能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。

  能够说,绩效管理是纲,纲举目张,科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础,否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强,彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多,工资也扣得越多”的问题。

  2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段,也较容易控制,但操作技巧很有讲究,薪酬总额相同,支付方式不一样,激励效果也截然不一样,并不是越多越好。收入越多,边际效用越低,工作越多,边际成本越高。也就是说,工资水平务必随工作量增加而递增,收入越高激励成本越高(几百块钱他不在乎);确定的收入和不确定的风险收入不是等价的,承担风险越大的人需要的补偿越多;就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置,把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置,这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位,而且企业比较成熟,风险更小,销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险,这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用,但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性,这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。

  薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿,也是员工对未来工作得到报酬的预期,不仅仅仅是劳动所得,也代表着员工自身价值、企业的认同,所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力,又要确定内部岗位价值的相对公平,还务必与工作绩效挂钩,同时与职位等级设计相配套多设计一些层次,让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升,体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦,从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪,10%的员工予以淘汰、减薪或换岗,70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎,因为人们最在乎自我已经得到的东西,而且占有时光越长,失去的痛苦越大,所以在加薪时能够使用浮动工资。

  推出持股计划,让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权,也能够让技术、管理成果入股,增强员工对企业的忠诚度,调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才,为他们带给比较优惠的税率积累资本,同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质,使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产,使其在“金手铐”下努力工作。反之,年薪支付现金越多,企业长久安全性越受威胁,长期奖励占报酬比重越高,高级人才自身跳槽风险越高。

  3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点,将适宜的人放到(或兼职)适宜的位置,既能够实现人力资源利用的最大化,降低人力资源成本,也利于充分发挥员工潜力,实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应,也利于人力资源的积累与发展。当然,“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位,而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务,并给予充分信任和授权,这样能够提高效率,增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度,实行岗位轮换,丰富工作资料,防止职业疲劳和怠惰,也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤,用对一人,鼓舞一片,用错一人,冷落一片。

  4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议,全方位建立完善企业共同愿景,并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标,从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理,打造两条晋升通道,让每个员工行有方向,干有盼头---管理类分7个级别:初级职员、中级职员、高级职员、主任职员(主管)、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等,专业类分7个级别:初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇,每年年终考核后,根据企业总体战略和必须条件,确定晋升比例和名额。同时,帮忙员工进行职业生涯规划,每季与部属开展一次职业发展对话,为部属带给指导和推荐,进行赞扬和批评,开展针对性培训,及时有效输送高素质人力资源。

  在各级管理岗位推行继任计划,要求各级主管都要做好接班人的培训,作为关键绩效指标纳入年度绩效考核,事实上,一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理,绝对不是一个称职的经理(而传统观点恰恰相反,认为部门离不开的经理才是优秀的)。透过推行继任计划,既能够培养人才,让员工看成长的期望,保证人力资源素质的持续提升,同时也是增强在岗人员的危机感,并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。

  5、根据活力曲线进行末位淘汰。

  根据活力曲线原理,一个组织总有20%的人是优秀的,70%的人是基本称职的,10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励,年初要在全体人员大会上宣布这个规定,并透过各种载体让所有员工清楚了解,这是为了企业生存与发展,能够增强企业竞争力,这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方,能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员,还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾,因为这是制度裁人,而且早已有言在先,为了不被裁掉,员工们会暗暗努力,设法提高自我的潜力和工作质量,最差的人努力了,中间那部分人就会有压力,行动起来,中间的人行动了,最前面的人也会有触动,他们也不能坐以待毙。这样一来,整个企业就会活起来。

  具体如何操作?一是透过绩效考核结果,排出比例;二规定20条违规条件违反18条以上的,自动进入辞退行列;违反12-17条的,可有可无。

  6、奖励激励。除每年底的表彰外,不定期的开展一事一奖,这样保证奖励的及时性、针对性和多样性,根据事情大小,经自我申报、部门审核、总经理审批等程序,设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等,并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化,如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖,最好能巧立名目,保证奖励的新颖性,奖励方法也要不断创新,能够制作奖励菜单,让受奖者自我点菜,奖励时光也不要固定。同时注意:奖励过频,刺激作用也会减少。

  7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作,企业应带给施展才华的舞台,带给宽松的工作环境,不指手划脚,同时善于倾听他们的心声,一般应以长期激励为主。

  8、参与激励。创造各种机会与员工沟通,让员工发表意见,增进了解,让员工感受到关怀。平时注意情绪调节,学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工,如果管理者情绪低落,你的手下也将受到影响变得缺乏动力,相反如果管理者满腔热情,你的手下也必然会充满活力。

  要善于支持创造性推荐,充分挖掘员工聪明才智,使大家都想事,想干事,都创新,放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐,一旦受到否定,员工可能再也不敢提意见了,而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实,委以重任,如果有创意,有实效,还能够用他的姓名来命名,如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。

  9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么,才明白员工需要什么,激励措施才能有的放矢,同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”(姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现)和“9个有数”(工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往),关心员工家属,解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动,提高组织和谐度和凝聚力,增加社交的.机会,满足其追求快乐和社交需求。

  法无定法,万法归宗。激励方法千姿百态,能否奏效,在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来,既要注意针对性、实效性,又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力,但愿透过各种激励举措,团结一切能够团结的力量,让所有人愿意把力量借给企业,使企业发展波澜壮阔,无往不胜。

企业管理方案 篇4

  一.公司管理现状:(1)公司高层管理思想落后,管理方式粗俗.多采用集中式独裁管理,员工没有有发言权,机械地执行中高层指示,命令,政策,挫伤员工积极性和创造性.

  (2)公司中高层疏于授权,授权文化氛围不浓厚,管理层上行下效.公司不论处于萌芽期,成长期,还是发展期,管理层管理方式单一,缺乏创新,造成管理层殚精竭虑,工作异常繁忙,但工作成果微薄,绩效不显著,而这又导致管理层单纯认为,员工努力程度不够,自己监督不严所致,从而加强监管,由此公司管理陷入恶性循环.

  (3)公司岗位分工不明确,员工工作秩序混乱.公司高层根据现有公司状况和自己情绪,随意安排工作,公司缺乏应有规章制度和具体岗位工作说明,员工无所适从,工作情绪低落.

  (4)绩效管理单凭高层管理者主观感情好恶.鉴于公司高层管理思想落后,未能设立人事管理部门,由此导致缺乏正规绩效管理,对于员工考评不合理,不公平,绩效与薪酬极度失衡,员工流失率居高不下.

  (5)薪酬制度不规范,薪酬方式单一,结构失衡.薪酬制度最明显的特点是内在公平性,外在竞争性,对员工激励性.绩效考核不合理,直接引起利益分配不均,同时由于薪酬的不稳定性,员工缺乏安全感.员工被迫离职或跳槽.

  (6)缺乏对员工职业生涯规划.职海航行航行图必不可少,但公司制度不健全,管理层不具备相应的素质和思想观念,加上管理对于员

  工职业生涯规划的忽视,仅仅将眼光放在公司盈利和成本上,缺乏长远打算.员工因未能拥有指导,看不到未来职业前进方向和目标,在公司中晋升无望,只有转投别家公司.

  (7)公司管理层和基层员工淡于沟通交流.公司文化氛围不明朗和制度不健全束缚员工独创性和应有的热情,管理层未能通过与基层员工沟通交流,导致战略决策和指导方针不具备长远性和针对性.员工缺乏与中高层管理者交流,未能反馈自身意见和目标,加深对中高层管理者失望程度.

  (8)关于离职员工处理方式不当.高层管理者关注个人感情发泄,,未能充分利用离职员工.

  二.管理改进意见

  (1)公司所有者应该尝试与公司基层员工交流,倾听来自基层的声音,通过沟通交流,发现公司存在的问题和弊端,以及潜在威胁.

  (2)公司管理层人员要学会转变自身角色,现在企业管理中,管理层的角色不仅仅是监督者,与基层员工相对地位,还应该是基层员工引领者和忠实倾听者.

  (3)通过进一步调查,了解公司经营现状和员工工作状态,制定多元化的薪酬模式,根据不同工作类型员工,综合应用稳定薪酬模式,弹性薪酬模式,以及调和薪酬模式.根据公司的发展现状,完善薪酬结构,根据员工不同工作能力,即使公司职务有限,同样可以采取,同工不同酬,扩大薪酬宽度.为调动员工积极性,调整基本工资,奖金,福利等各项比重,综合应用公司分红.

  (4)为适应公司发展,设立相应专业部门人事部,或者将公司关于是管理工作外包,健全公司绩效管理制度和工作分析.下设人事部,制定绩效管理制度,采取相应的绩效管理工具,科学的绩效考核方法,完善绩效管理过程,做好绩效管理计划,绩效沟通,绩效控制,绩效反馈工作.确保绩效考核公平,公正,公开,合理,科学,同时改进绩效管理工作,让员工无话可说.

  (5)为正确应用绩效考核结果,配套使用员工培训与开发,员工晋升.依据绩效考核结果,针对员工出现的工作问题,设置培训课程,合理安排培训内容,提升员工工作能力和知识水平,进一步提高公司绩效水平.对于工作绩效突出的员工,再配合公司培训和开发,在适当时机,提升员工职位.

  (6)运用各种现代通讯方式和信息技术,加强公司内部员工广泛交流沟通,集思广益,员工自由发挥,建言献策,改进公司管理. (7)外聘培训师结合本公司实际水平,针对不同类型员工,通过运用多种测试方式,了解员工性格特点和职业倾向,制定具有个性化和操作性的职业生涯规划,让员工树立目标,建立属于自己的职业锚,同时引导员工将个人目标与公司目标相接合,相得益彰.

  (8)应用专业人事管理人员,将公司的工作分门别类,通过访谈法,问卷法,工作日志法,观察法等编制职务说明书,将公司工作拉入正轨,各项工作有章可依.

  (9)善于处理离职员工,对于离职人员,召开离职员工面谈,听取员工意见,总结公司存在问题,同时反馈员工意见,提出解决方案.

企业管理方案 篇5

  班组是企业最基本的生产单位,也是企业管理的最终落脚点,班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理,就是科学地控制具体的安全生产过程的细部,让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用,达到目标、任务的落实,实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试:

  一、人员管理的精细化

  在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点:

  1、民主管理,以理服人。有事要多同班组人员商量,征求班组人员的意见,征求班委会的意见,集思广益,不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任,靠上去帮助分析查找原因,要尊重职工,不以权势压人。

  2、注意沟通,以情感人。工作中有了矛盾,不要回避,要诚恳、耐心地去沟通交流,要注重团结那些对自己有过意见的同志,职工有了困难你要主动的、热心的帮助。

  3、要多注意发现优点,不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点,要注意发现优点,引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。

  4、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员,要树立团队意识,团结一起干好工作。

  二、工作安排的精细化

  合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工,是实现工作安排精细化的前提,要做到这一点,就必须对工作任务计划有预知能力:

  1、安排工作的计划性。班组长安排工作时,事先要对每一项工作任务胸有成竹,对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解,这样才能在具体分工时,量才使用,量力而行,做到工作安排无遗漏,轻重分配恰当。

  2、安排工作的超前性。在日工作计划的基础上,还要有周工作计划、月工作计划,这样,管理人员就会胸有全局,超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。

  3、安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等,都是能否顺利开展工作、施工完好的保障需求。

  4、安排工作要量化。凡有量可计的工作,要有明确的数量计划,在做数量计划时,要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间,确保每一个工作过程的劳动力布局合理,不窝工、不过量。

  三、安全管理的精细化

  班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理:

  1、无条件地给施工人员配备完善安全卫生设施,保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。

  2、机器、设备管理整洁,安全附件齐全,严格执行设备巡检制度,及时消除事故隐患。

  3、班组人员必须经过安全培训合格才能上岗,严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律,各种原始记录做到标准化、规范化。

  4、材料、备件摆放整齐,各种工具器材实行定置化,做到物流有序,安全标志齐全,安全色标醒目。

  5、岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全,班组有安全规章制度。

  6、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作,及时了解安全生产情况,及时处理生产中反映出的问题。

  四、验收考核精细化

  建立一套精细准确的验收考核标准,组织专门的验收和考核,是对职工工作量完成情况的终结评定或跟踪了解,是班组管理精细化不可或缺的重要一环。质量验收制度,根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准,精确检验施工技术、工作件的达标情况,并对检验的结果做出详细的检验记录,造册入表,登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用,同时,在日后对职工收入进行经济考评时,也有据可凭。工作量大质优者高酬,反之,则低薪或处罚,职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

  总而言之,在基层生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程,需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感,既要懂生产、精技术、通安全、熟管理,又要有一套灵活的工作方法。同时,在班组施行精细化管理,还要依靠上一级的职能部门、策略部门及时地根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况,淘汰过时的标准、制度,补充与时俱进的新标准、新制度。

企业管理方案 篇6

  1 培训目的:

  1.1 明确管理职责,建立正确态度,认知使命意义,勇于面对挑战;

  1.2全面提升企业中层管理者管理技能的水准(发现问题与解决问题的能力、培养与指导部属的能力、组织与工作协调能力、创新能力);

  1.3 由中层管理人员入手,形成不断学习、终身学习的观念和行为;

  1.4根据培训需求,提高工作能力,提升工作方法,完善知识结构,打造骨干团队,建设“学习型”团队。

  2 培训时间:(暂定)

  2.1 20xx年11月1日——3月31日(周六、日除外计5个月151天共222课时)

  2.2 上述期间每天培训2小时

  08:30——09:20为第一节课程。 09:20——09:30课间休息。 09:30——10:30为第二节课程。

  3 培训地点:公司二楼会议室。

  4 培训实施方案:(选择其一或多选)

  4.1自主培训:自主进行培训需求分析,开发培训课程,组织讲师,利用自身有限条件组织培训,并对培训效果进行评估,根据评估情况,调整和改进培训工作。培训方式包括各种形式的培训班、讲座和报告会等。

  4.2 合作培训:公司办公室和社会高校、培训机构联系合作,共同分析培训需求,合作开发培训课程,并以高校、社会培训机构师资为主开展培训。

  4.3 外包培训:分析培训需求,提出培训目标,由高校、社会培训机构开发培训课程,组织师资实行培训,公司对培训效果进行评估。

  5 培训内容纲要:

  5.1 自我管理类:提高管理水平

  5.2 绩效管理类:提高绩效管理水平

  5.3 团队管理类:提高团队管理水平

  5.4 培训计划纲要:

  6 培训筹备:

  6.1 培训需求调研:10月23日—28日完成调查。执行人:XX。

  6.2 培训计划及内容修改:10月29日—30日根据调研结果修改。执行人:XX。

  6.3 培训计划、方案及内容审定——10月31日。 审核人:XX。

  6.4 课件制作与备课——10月22日—31日。 执行人:XX。

  6.5 培训物料准备:投影仪1部;电脑1台;白板(立式/大号)1个;红、黑记号笔各1支;板擦1个;培训记录表、签到表。 执行人:XX。

  6.6 培训通知对象:公司各中层管理人员。 执行人:XXX。

  6.7 名单确定:每日培训人员名单由营运部经理统一上报办公室。执行人:XXX。

  7 培训要求及注意事项:

  7.1 准时听课;培训期间每日须签到。

  7.2 不得迟到、早退,无特殊原因不得缺席。

  7.3 培训期间手机调至加震或静音。

  7.4 准备并自带笔记本、笔,做好培训笔记。

  7.5 如有培训资料下发,必须妥善保管,并严禁外传外流。

  7.6 以上各项如有违反,按照公司考勤等管理制度相关规定进行处罚。

企业管理方案 篇7

  为创新企业管理模式,提升企业管理能力,促进公司科学、健康、可持续发展,依据省公司《关于全面推行网格化管理的指导意见》,结合分公司人力资源状况和网络特点,制定本方案

  一、指导思想

  通过网格化,构建起全域覆盖、全员参与、特色鲜明、务实高效的管理和服务模式,实现营销关口前移,服务无缝覆盖,进而推进服务水平的大提升和各项业务的大发展。

  二、基本原则

  按照“精简行政后勤岗位,优化工程运维岗位,强化营销和客服岗位”的原则,改变目前后勤岗位人员偏多,一线市场岗位偏少,员工岗位配置不够合理的现状。

  三、工作目标

  本着“全面覆盖、分级管理、层层负责、网格到底、责任到人”的原则,将服务区域划分为若干个网格服务单元,在每个网格单元内配置安装、维护和营销人员,即营装维一体。通过网格化的手段,对客户和市场实现扁平化、精细化、高效化、全覆盖、全过程、全天候的科学管理,有效提升公司的网络维护能力、服务营销能力和公司品牌形象,全面提高竞争实力。

  四、网格划分

  网格划分坚持分界明确、便于管理的原则,实行“二级网格化管理”模式。即划分为一级网格和二级网格。

  一级网格的划分。一级网格为基础网格,是网格化管理服务的责任主体。在城网,以小区为单位,兼顾用户数量确定一级网格数量。城区覆盖户数75000户,其中,正常缴费户数46796户,报停和欠费用户14567户。一级网格数量暂定为20个,每3750户左右为一个网格,每格由2人共同负责。

  二级网格的构成。在城网,以行政区域为单位,设置三个二级网格;在农网,以三个乡镇服务站为单位,设置为三个二级网格。市区每个二级网格由约7个左右一级网格构成。岭东服务站,辖xx个一级网格,岭西服务站,辖xx个一级网格,铁北服务站,辖xx个一级网格。二级网格主要负责所辖一级网格之间的日常管理、统筹指导、综合协调、督导考评等工作。

  五、工作职责

  (一)网络维护

  1、负责及时处理光站以下到用户终端的各种故障,确保网络传输畅通、安全,信号符合指标。(城区光站1086台。)

  2、负责网格内线路隐患的排查处置工作,发现危及线路安全或其他设施、人身、财产安全的,应努力设法排除并及时上报。

  3、负责网格内直播卫星用户的稽查管理,盗取信号等违法行为的监管工作。

  (二)客户服务

  1、网格工作人员要负责按照工单内容,遵守《吉视传媒客户服务规范》,按照时限要求完成网格内客户的安装、调试、维修、故障处理等工作。

  2、负责网格区域内客户的定期回访工作,及时了解客户需求,负责用户的报修、投诉的接待、受理、跟踪、回访,并进行相应的记录及时反馈。

  3、负责网格内信息(网格信息、小区信息、楼宇信息、客户信息)收集整理工作。

  4、负责网格内信息的分析、研究、反馈工作。包括潜在的客户存量、客户业务需求、小区消费水平、客户离网率、欠费数据等。

  5、负责与网格内实施客户维系活动,提高客户忠诚度,巩固已有客户及业务。

  6、负责网格内用户的业务咨询和受理工作。

企业管理方案 篇8

  在市场环境、人员专业素质、动力管理系统、核心资源等方面因素彰显不足的情况下,对战略架构进行调整,草拟20xx年公司经营战略发展方案,虽然困难重重,只求探索性推进,争取达到预期的效果。

  一、满足现有内部关联客户的服务及延伸

  预计完成营业额: 万元。

  二、经营方案:

  通过市场调研定位选出p1、p2主要服务产品及p3、p4辅助(开发)服务类产品,计划第一年营业额: 万元 ,净利润: 万元。

  1.计划预期:

  (1)主要产品和业务范围:

  目前计划主要面对的是北京市场。

  设定的主要服务产品是p1、p2,代理p3、p4服务类产品,为以后的持续经营做好准备。 主要服务产品

  (2)竞争对手概貌:

  市场按市场调研结果,

  2.市场计划:

  (1)产品的市场需求量;

  未来五年国内市场对p1、p2、p3、p4服务产品的需求量有所不同。需求量具体分布如下表所示:

  需求量市场分布表

  (2)产品市场价格及其变动趋势

  对p1、p2、p3、p4产品在未来5年各市场的价格变动趋势进行预测。对产品价格进行预测,并制定价格策略。此外,供求双方还应考虑供求关系、促销效果、价格折扣等因素,确定最终产品价格。

  产品价格变动趋势

  (3)产品的市场前景预测;

  各种服务产品总的市场需求量预测如下图:

  市场需求量预测

  (单位:项)

  各个产品详细的市场需求趋势: ①p1市场需求趋势:

  ②p2市场需求趋势

  ③p3市场需求趋势

  ④p4市场需求趋势

  在第一年主要经营p1、p2两种产品,是因为锁定他们的市场需求量比较大,但是公司也不放弃对p3、p4服务类产品的开发与经营,因为p3、p4的发展潜力比较大,发展前景可观。所经营的产品都将是经过认证、在市场上具有口碑的产品,并且尽量做到系统化,品质化,来获得更多的客户群体。

  信息中心及时地跟进其经营策略,及时的对自己的营销战略进行调整,以保证自身的竞争能力,达到预期的销售目标。

  3.营销计划:

  营销是企业经营中最富有挑战性的环节,影响营销策略的主要因素有:

  (1)消费者的特点;按目前的北京市场产品需求量来看,p1产品普遍的顾客需求量比较多;从长远来看,p1、p2产品的需求量以后将会逐年减少,而p3、p4产品的发展潜力很大,需求量在以后也会逐渐增大。

  (2)产品的特性:

  p1产品目前市场需求量大,但在以后的市场需求量会逐年减少,并且在第一年价格会有小幅度上升,第一年以后产品价格会逐年下降;

  p2产品目前市场需求量较大,而在以后的市场需求量的增加量会逐年减少,并且在第一、二年价格会有小幅度上升,之后产品价格会逐年下降;

  p3服务产品目前市场需求量较小,但在以后的市场需求量会逐年增加,价格增长幅度逐年增加,到第三年开始才有小幅度的下降;

  p4服务产品目前市场需求量很小,但在以后的市场学求量会逐年增加,而且增加幅度很大,价格也一直在上涨。

  (3)企业自身的状况:

  公司拥有资金余额 万元,无任何负债情况。

  (4)渠道推广策略:

  将主要投资于p1和p2的渠道推广费用上,在吸引顾客的同时,顺便介绍公司的p3、p4产品,建立良好的客户关系。

  (5)价格策略:

  待与信息中心获得资料并进行市场调研后再详细制定价格定价策略。

  (6)战略合作:

  4.财务规划

  财务规划需要花费较多的精力来做具体分析,其中就包括现金流量表,资产负债表以及损益表的制定。流动资金是企业的生命线。因此企业在初创或扩展时,对流动资金需要有预先周详的计划和过程中的严格控制;损益表反映的是企业的赢利状况,它是企业在一段时间运转后的经营结果;资产负债表则反映在某一时刻企业的状况,投资者可以用资产负债表中的数据得到的比率指标来衡量企业的经营状况以及可能的投资回报率。 (1)商业计划书的条件假设:

  假设公司能与低于市场价格1-10%或更低的单位价格缺的资源,并全部销售出去,服务内容每年20%更新或延伸。

  (2)预计的资产负债表:

  (3)预计的损益表;

  (4)资金的来源和使用。

  三、建立以销售为核心的管理、动力系统,完善核算体系。

  四、根据销售的需求建立产品推广渠道和信息中心,按销售方案开展专业的市场调研和产品定位工作。

企业管理方案 篇9

  现代企业的经营管理已经成为一门管理科学,而在众多的管理问题中,政工管理是其中最重要的部分之一。所谓政工管理,就是做好企业员工的政治思想工作,让员工能够有一致的思想目标,共同为企业发展作出贡献。在新时期下,我国经济社会处在快速转型的过程中,企业也在接受来自市场的考验和挑战。面对复杂的经济环境,企业如果想要更好的继续发展,就要保证自己具有足够的市场竞争力,而企业员工在这方面起到了关键性的作用,所以企业的政工管理工作是关系企业自身发展的重大问题。

  一、进行政工管理方式创新的必要性。

  新时期下,企业的核心竞争力就是人才。因此,企业进行政工管理能够是员工了解企业文化,知道自身对企业发展产生的作用,找到自己的定位,最大程度的发挥自身才能。但是企业的政工管理方式依旧采用老一套,必然会阻碍员工思想水平的提高,进而影响企业自身的发展进步。而创新是摆脱陈旧管理桎梏的最佳方式,只有企业自身积极的进行制度革新,并建立一套符合企业政工管理的制度模式,这样才能适应新时期的时代要求。反之,如果企业政工管理因循守旧,必然影响员工的思想状态,企业发展必然失去活力。

  二、新时期企业政工管理存在的问题。

  (一)政工管理认识落后。

  目前,在企业的政工管理工作中,最突出的问题就是企业的政工管理人员在相关认识上的欠缺,不能适应新时期中的政工管理的相关要求。比如在一些企业的政工管理工作中,管理人员依旧使用传统落后的管理方式对员工进行管理,无论是在思想高度和理念创新上都存在较大的局限性,对企业政工管理工作造成了一定的阻碍,影响企业管理效率。除此之外,大部分企业依旧没有认识到这一严峻的问题,所以在目前的企业政工管理工作中,管理人员没有意识到问题的出现,自然也就没有相应的解决策略。即使有企业认识到相关问题,并提出一些创新口号,但是基本上还是流于形式,没有实质性的措施,所以归根究底还是对政工管理工作的认识不到位。

  (二)管理工作落实不到位。

  企业政工管理工作中的政治思想工作在内容上较为枯燥单调,所以有人对于这些内容基本存在着不落实、不宣传的态度,这样造成的直接后果就是影响企业管理的效率和质量,所以如何解决管理落实问题,成为新时期企业政工管理的重要内容。造成工作落实不到位的原因,在现在的企业中无非就是两点,第一,政工管理人员认为思想政治工作只是一种辅助工作,导致管理人员不重视政工管理工作,当然就忽略了相关的落实工作。第二,员工不重视政工管理工作,有人错误认为思想政治工作就是给自己的思想戴上“紧箍咒”,对这类管理工作产生排斥。还有人认为思想工作枯燥乏味,并且无益于自己的工作提升,所以不重视,即使管理层下达了相关学习要求,员工也出现不积极、不配合的情况,影响企业管理的实际效果。

  (三)管理制度不健全。

  通过上文的分析,造成企业政工管理工作制度不完善的原因,也可以分成两个方面。一方面就是企业自身对管理工作的忽视,没有为政工管理工作提供有力的支持,并且也没有进行专门的制度制定工作。另一方面因为企业对政工管理工作的忽视,造成相关的政工管理人员长期得不到重用,这样直接影响了他们的工作热情,所以管理人员对于这项工作基本都是敷衍了事,更谈不上进行制度创新和制度完善建设了。因为这两方面的因素,企业政工管理制度长期出现空白,管理工作无法做到有章可循,大大限制了企业的管理效率。

  三、实现企业政工管理方式创新的基本要求。

  (一)解放思想提升觉悟。

  新时期下,重点强调企业政工管理工作的目的就是为了解放员工思想,提升其思想觉悟,能够认识到做好本职工作的重要性。

  但是鉴于当前企业政工管理工作中出现的一些问题,要想实现企业政工管理的突破,第一步要做的就是提升企业上下的思想认识,这样才能够为相关的改革工作打下思想基础。

  (二)提升相关人员的素质。

  政工管理工作涉及到管理者和被管理者,这两方面都应该具有较强的工作素质,不然管理者无法服众,被管理者难以接受新观念。政工管理工作是一项复杂的管理工作,涉及的内容非常广泛,所以管理者如果没有一定的知识水平作为支撑,很难确保管理工作的顺利开展。而作为普通员工,同样的如果没有一定的认知学习能力,也很难理解和接受相关思想,所以提高相关人员的素质,是实现企业政工管理的文化基础。

  四、实现企业政工管理方式创新的具体措施。

  (一)完善政工管理体系。

  政工管理工作的缺乏与管理体系不完善之间互为因果,因为从前的管理体系不完善,缺乏与企业其他部门的协调联系,所以要进行管理方式的创新。首先就要加强政工管理部门与其他部门机构之间的联系,这样在进行具体工作时,才不会出现不配合的情况。另外,在政工管理体系中,还要有专门的宣传小组,将企业的精神文化宣传到企业的最前沿,让员工知道政工管理思想,能够保证政治思想工作的实施效果。

  (二)更新政工管理内容。

  政工管理的内容要从员工的实际出发,把员工最想知道、最能理解、最感兴趣的信息进行宣传,这样才能立足于宣传实际进行内容上的创新。政工管理工作的落脚点虽然是提高员工的思想水平,但是内容上不宜过于官方化、抽象化,这样的内容不仅达不到提升作用,还会引发员工的反感。并且在宣传过程中,宣传者可以用一些实际行动代替语言,比如对员工的关心、嘘寒问暖等举动,相比单调的语言宣传更有感染力。

  (三)创新政工管理制度。

  在新时期的政工管理工作中,为了确保各项措施的顺利实施,一套完整的管理制度是必不可少的。但为了适应新要求,就必须对过去的管理制度进行革新,制定出能够满足管理新需求的制度。在现代企业,特别倡导的就是以人为本,因为市场竞争压力增大,企业员工的压力也逐渐增加,所以政工管理制度应该满足人性化的要求,切实从员工的利益出发。比如直接的奖金制度、福利制度等,这些关乎员工切身利益的举措,更能达到管理目的。

  五、结束语:

  员工是企业发展的根本,所以企业要抓好政工管理工作,强化企业的运营管理,这样才能形成企业向心力和凝聚力,在激烈的市场竞争中取得人员优势。在新时期,企业更要把政工管理提上日常议程,并根据自身情况,调整管理方式、创新管理制度,实现企业的高效管理。

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