企业管理方案

日期:2020-08-01

企业管理方案范文汇总5篇

  为了确保我们的努力取得实效,我们需要事先制定方案,方案是阐明具体行动的时间,地点,目的,预期效果,预算及方法等的企划案。那么问题来了,方案应该怎么写?下面是小编整理的企业管理方案5篇,欢迎阅读与收藏。

企业管理方案范文汇总5篇

企业管理方案 篇1

  为了提高员工和管理人员的素质,提高公司的管理水平,保证公司可持续性发展;必须进行有效的培训,做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划,现将今年的培训工作计划如下:

  一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教育体系

  一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训。培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员。组织部门为人力资源部,每月至少进行一次,每次不少于一个半小时。

  二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训,主要内容是公司企业文化教育、本单位规章制度及安全操作规程;负责人为各分公司总经理。每月一次,每次不少于一个半小时。

  三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训,主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等,负责人是各车间班组的负责人。培训时间是每周不少于一次,每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会,反复学习本岗位职责和安全操作规程。

  二、各分公司专业业务技能知识的培训,主要内容是三个方面:一是工艺技术知识的培训,二是机械设备维护和保养知识的培训,三是生产管理知识的培训;每周一次,每次不少于一小时。

  三、各部门(如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易、办公室)专业知识的培训由部门负责人组织进行,主要内容就是本部门相关专业知识的系统培训,结合工作实际运行中出现的专业问题,进行探讨培训交流,教会下属如何去做好工作,提高下属的专业技能,每周一次,每次不少于一小时。培训形式多种多样,目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量。

  四、新员工的岗前培训:新员工集中招聘八人以上者由公司人力资源部组织培训,不得少于三天,主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用安全操作规程,新员工到车间后(或班组)进行岗位职责和操作规程的培训,第一个月内在车间实际培训不得少于6小时,使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围,本岗应知、应会,应做什么,不能做什么;本岗位工作做到什么标准,明确本岗位操作规程和安全操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试,考试成绩纳入试用期转正的考核评定中。对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。

  五、培训的考核和评估,培训计划的有效运行要有组织上的保证,并要用制度的形式确定下来,对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案,把管理人员参加培训、培训作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面,一是对培训组织者的考核,二是对员工参训后的评价和考核;要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的基础工作,培训真正起到作用,有效地提高管理人员和员工的素质,并使之能科学、扎实而又有效地开展起来,变员工要我培训为我要培训,以适应公司的转型和高速发展,塑造学习型组织,体现公司和个人的价值。

  六、要求:各分公司各部门拟定本单位的年度培训计划,培训年度工作计划于一月十日前报主管领导;培训计划要认真去做,细化到每个月进行几次,培训计划中要明确培训的组织者、责任人,培训时间,培训主题及内容,培训形式,参训人员,培训主讲,培训要有记录,对培训结果要进行评估和跟踪;培训形式可多种多样,严格按培训计划执行;人力资源部每月至少进行一次检查指导。

企业管理方案 篇2

  一、中层管理者的培训目标:

  1、在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上,转变管理观念、改善管理方法,提高员工责任心及企业归属感。

  2、此外,宣导公司的企业文化,增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标。

  二、培训重点

  1、专业技能提升

  2、团队建设

  3、后备人才培养

  4、领导力与执行力水平提升

  5、企业文化建设与传播等方面

  三、培训方式

  1、应注重理论讲授

  2、联系管理者丰富的工作经验,进行案例剖析与分享

  3、在选择授课讲师上,应倾向于外聘行业专家讲师

  4、也可由公司资深绩优中高管担当;

  四、培训课程的选择

  (1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括:非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。

  (2)管理技能及其他培训课程包括:卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。

企业管理方案 篇3

  要设计出合理科学的薪酬体系跟薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:

  第一步:职位分析

  正如在本刊上一期所提到的,职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析跟人员分析的基础上,明确部门职能跟职位关系,人力资源部跟各部门主管合作编写职位说明书。

  第二步:职位评价

  职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求跟工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。

  职位评价的方法有许多种。比较复杂跟科学的,是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重跟分数。在国际上,比较流行的如Hay模式跟CRG模式,是采用对职位价值进行量化评估的办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义跟相应分值。

  科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。

  大型企业的职位等级有的多达17级以上,中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距,即企业内的职位等级正逐渐减少,而工资级差变得更大。

  第三步:薪酬调查

  薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时,往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起,但调查数据的取样跟职位定义还不够完善。

  薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向跟招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位跟不同级别的职位薪酬数据、奖金跟福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

  只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。在报纸跟网站上,经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

  影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点跟行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,对薪酬定位跟工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力跟支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌跟综合实力,是重要影响因素。

  同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资可能找到最好的人才。往往是这些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

企业管理方案 篇4

  1、建立流程介绍

  1.1调研了解阶段

  理由是:①、在进入企业后,我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据不足以我做出正确的判断,不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况;②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点,也会存在缺点,必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短,进行下一步的工作;③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改,必然会牵扯大量员工的神经,我的措施是不是会得到他们的理解,会不会起到良好的作用,这些都不清楚。一旦措施不当,只会对企业造成不可弥补的影响;④我必须在员工面前建立我自己的位置,在没有和员工建立一个和谐的关系之前,我的工作只会造成更多的阻碍;⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程,分析其特征,然后比配相应的人力资源体系

  方法:面谈法;访谈法;以及问卷调查法;资料整理等等。

  (1)找到公司的老员工,老主管,向他们询问公司的人力资源各个体系。

  (2)访谈一些新员工,了解其对人力资源各个体系的印象。

  (3)编订详细的问卷,向各个岗位各个层级上的员工发放,看他们对人力资源的有哪些满意,那些不满。

  (4)访谈公司的高层,了解其对人力资源的想法,方针和指导意见。

  (5)整理公司原有的人力资源资料,了解整个公司的人力资源体系。

  注:以上是我做人力资源规划的前期工作,如果我确定对人力资源的了解的基础上,我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减。

  1.2职工职位说明书编撰阶段

  建立企业的人力资源信息体系。

  (1)整理资料,进行调研,编撰人力资源问卷,了解各个职位的职责内容。

  (2)发放问卷。

  (3)收集问卷,编撰各个职位的职位说明书。

  (4)统一归档。为下一步的工作奠定基础。

  注:如果企业有自己全面的资料体系,此阶段的工作可以省去,直接进入下阶段的工作。

  1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段

  (1)进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况,这样会加大企业的管理难度,造成人员了浪费。

  (2)进行组织设计,根据企业的流程匹配相应的组织设计。

  (3)报陈公司高层,批准。

  1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段

  这两个阶段的工作应该同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立,是紧密相连的。

  (1)薪酬体系的建立,对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制,我将采用结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点,我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。

  (2)绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。

  1.5进行员工培训

  针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长,有些相关的业务还不是很熟悉的,相关技能还不够成熟,企业的文化感还不够,这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现。

  (1)进行培训需求分析,对培训人群,培训内容,培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。

  (2)进行培训。针对培训需求分析,安排培训。进行培训管理的工作。

  (3)进行培训结果管理。监督培训结果,匹配相应的激励体系。

  1.6企业文化建设

  建立相应的企业文化,创造良好的文化氛围。对内建立企业的文化凝聚,对外宣传企业。

  1.7整体的人力资源工作开展规划图

  2、薪酬体系建立

  我认为,要体现企业的薪酬激励作用,就必须要工资和工作表现相互的挂钩,即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬,绩效低的享用低的薪酬,这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对xx造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现。基于以上的想法,我采用了结构工资发放标准。即基本工资(职务标准)+浮动工资(绩效标准)。

  2.1薪酬标准

  在国有产权的体制下,我认为建立以下的薪酬体制。

  建立结构工资制的薪酬体系。采取基本工资+浮动工资的薪酬结构。

  基本工资:按照岗位等级量表、技能等级量表比配。按照量表的层级适用不同的`基本工资。

  浮动工资:不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制;生产员工。研究人员适用岗位技能工资制;行政人员,后勤人员适用于绩效工资制。

  示意图为:

  2.2薪酬设计的原因

  第一、在国有产权的结构下,企业一般只是单独的根据

  职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准。这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。不能形成有效的激励方式。

  采用结构工资的样式,除了保留职务大小,入职时间长短作为工资高低的评判标准以外,增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准,即绩效表现好,技能等级高的员工就享有高工资,反之,不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围,形成有效的激励。

  第二、根据不同的工种,匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说,把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩,最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。

  作为生产员工来说,把技术等级的高低,生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术,提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率,降低生产成本,起到良好的激励作用。

  第三、把绩效考核和薪酬管理,是人力资源管理的两大模块,把两个模块联系在一起,有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起,形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块,比单一采取一个模块起到的激励作用更大。

  3、绩效考核体系的建立

  要做到科学的量化,必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点,做到具体问题具体分析。我认为,绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系,不一定是最全的考评体系。但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法,反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法,我将采取kpi绩效考评体系。

  建立造纸厂新型的绩效考核体系。必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是:建立kpi绩效考评体系。即关键绩效指标体系。

  关键绩效考评体系(kpi)就是把企业的整体战略细化,细化到每一个部门形成战略目标,然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上,形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素,进行考评的绩效考评体系。

  例如:企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”,那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”,接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%,营销成本降低20%”这样不断的细分,作为企业绩效考核的标准。

  kpi绩效考核体系设计的优点是:(1)与企业的战略挂钩,可以有效的保障战略目标的实现;

  (2)把长期战略同短期目标有机结合;

  (3)使企业的战略可衡量化,可实现化;

  (4)把个人目标,部门目标和企业的整体战略有机结合;

  3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤

  (1)明确企业的战略目标

  找到企业的管理层,通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi),即企业级kpi。

  (2)进行战略目标的部门细化。

  召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi,并对相应部门的kpi进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的kpi,以便确定评价指标体系。

  (3)进一步的战略细分。

  各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分,分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

  (4)召开进一步会议,设计评价标准。

  指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。

  (5)审核阶段。

  对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。比如:这些考评点是否可以达成?这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分?这些考评点是否得到员工的认可?等等。如果审核通过以后,就保留这些绩效考评体系。

  具体的流程图为:

  下面,我将初步设想几个部门的绩效考评点,我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。

  3.2销售部门

  3.2.1财务指标

  (1)销售额。即考核纸品在某一考核时期内,应该达到怎样的标准。

  (2)利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内,应该实现利润的额度。

  (3)营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内,应该在营销成本上降低xx%或者同期降低xx%

  (4)销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内,应该扩大的销售区域。

  3.2.2运营指标

  (1)年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内,发展战略目标完成程度。

  (2)销售计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内,销售计划完成程度。

  (3)销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内,销售增长情况。

  (4)市场推广计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内,市场推广完成情况。

  3.2.3组织指标

  (1)市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。

  (2)客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。

  (3)客户满意率。即考核销售部门的销售客户满意情况。

  (4)培训发展情况。

  3.3生产研发部门

  3.3.1财务指标

  (1)总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。

  (2)总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。

  (3)利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。

  3.3.2运营指标

  (1)生产计划完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况。

  (2)技术创新情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。

  (3)设备保养情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。

  (4)产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。

  3.3.3组织指标

  (1)技术培训情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。

  (2)部门管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况。

  (3)员工管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。

  3.4行政管理或后勤保障部门

  3.4.1财务指标

  部门成本管理情况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况。

  3.4.2运营指标

  (1)部门工作计划按时完成率。

  (2)内部员工满意情况。

  (3)管理效度情况。

  (4)其它部门协调情况。

  3.4.3组织指标

  (1)培训计划完成情况。

  (2)部门管理情况。

  (3)员工管理情况。

  4、培训建设

  由于该公司现有员工**人,其中有尽百人是进公司不到两年的新员工,公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。

  那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。因为在这个企业中,新员工太多,有其人力资源的特殊性。只有把这些员工的岗位技能提高以后,才能真正的解决企业的战略的实现,解决提高企业的市场竞争度。

  那么员工培训的难点也就是(1)怎样安排培训的流程。需要培训的人数众多,如果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营,给企业造成严重的影响。(2)同时还有在员工培训后的员工管理。必须在培训后匹配相应的培训安排。避免出现培训以后员工流失,给企业造成严重的影响。

  我的基本思路是:建立企业的员工培训体系,制定合理的培训方案,完善流程设计,做好培训后的薪酬绩效配套政策。

  4.1培训流程安排

  (1)培训需求分析。从总体上对企业内的培训进行分析。做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训相关的整个安排。采用批次培训的方式。按照企业的员工技能水平,员工知识水平,工作职能的不同安排培训。初步安排培训的先后次序为:

  (2)培训管理。进行培训,做好培训管理的工作。保障培训的顺利进行,同时要保证培训课程的有效。可以采取阶段管理的方法。定期的对培训课程进行考核。

  (3)培训结果管理。制定合理的培训结果管理。严格考核培训结果,并制定匹配的员工职业生涯计划。按照培训结果,给员工以发展方向。

  5、人力资源部的作用

  5.1人力资源部门在企业管理中的作用

  企业发展是要靠人力,物力,财力的综合运用,三个方面相互配合,相互作用。才能实现企业的战略目标。企业管理就是对以上的各个要素的管理。这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱。人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。因为人力资源有其自己的发展性、特殊性。

  同时,人力资源部门作为企业的管理部门,在企业管理梯级上处于中段。发挥承上启下的作用。一方面要接受管理高层的管理和指导,高层制定企业的发展战略,人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解,制定自己战略目标。另一方面,又要把企业的管理思想和想法深入到基层中。

  所以人力资源管理部门在企业管理中,扮演了一个“执行者”的角色。

  5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用

  企业文化是企业的文化特色。企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。在企业日常的运营中,一些文化现象在企业的发展中形成,慢慢沉淀,形成自己的特色。

  同时企业要发展,必须建立自己的精神文化,吸收文化沉淀中的积极因素,同时将这些文化作为企业自己的特色,一方面,宣传给自己的员工学习,提高企业的凝聚力,提高工作技能,保障战略实现;另一方面,对外部树立企业独特的文化特色,宣传企业,树立企业形象。

  而人力资源部门就负责将这些文化沉淀,选择那些积极的文化,统一起来。制定起来作为企业的文化宣传出去。

  所以人力资源部门是企业的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。

企业管理方案 篇5

  固定资产包括:购建的房产、机械设备、办公设备、车辆、及公司购回的其它耐用设备等。加强固定资产管理,本文试图从机电(办公)设备类资产方面着手,对固定资产管理方面进行一些探讨。

  一、账数管理

  (1)“固定资产”隶属总分类账科目。包括范围很广,各类资产的的使用周期、购建成本、维护保养、折旧比例、清理残值不尽相同。建立“固定资产明细分类账”进行核算,反映固定资产的各类别比例、存在状态、账面价值及清理残值。

  (2)根据管理需要。总账“固定资产”科目下面按资产类别设立二级科目。如:“固定资产——机电设备”、“固定资产——办公设备”等等。

  (3)对固定资产进行定期或不定期盘点。检查固定资产账簿记录是否准确、设备是否完好,及时修护清理、调整账簿记录。保证账实相符。

  二、日常管理

  设备类资产的日常管理工作具体包括:

  (1)设备的维护保养和跟进。建立设备资产维护保养档案。负责收集、整理和更新机械设备“使用说明书”、“维修保养合同”、日常维修记录等资料和文件。

  (2)编制管理表格,培训员工。对有关人员进行必要的设备管理方面的培训。使机械设备日常管理维护工作能够落实到每个部门和员工。

  (3)设备升级改造、(大型设备)采购与安装、竣工(投产)验收。

  (4)固定资产台账管理,设备的请购审批、报废清理流程。填写和审核、确认资产报损单(报废单)。

  (5)登记和保管固定资产明细账。编制资产报表。反映各会计时期各类资产明细项目的增减、折旧、清理、收回残料价值等信息。

  (6)对固定资产设备进行分类、编号。填制资产设备管理卡。建立、健全管理固定资产台账。

  (7)编写《机械设备安全操作规程》及相关的设备安全管理制度。分类、整理各种机械设备的保养、维护、安全操作的方面资料文件。

  三、权责分配

  固定资产涉及广泛:设备类资产有单台机械设备,也有多台(套)设备系统总成。数量多,工作比较繁琐。在管理上要将各项日常具体工作按公司总体要求,()合理分解到各部门乃至具体使用人。

  (1)一般情况下,各部门负责人是本部门设备资产(日常管理、维护保养)的第一责任人。

  (2)部门大、设备较多,负责人在本部门内部指定具体责任人。或者对于某些主要的机器设备确定具体责任人。

  (3)一般情况下,设备使用者即设备具体责任人。大型设备要求由专业机修人员直接负责日常管理。

  四、台账挂卡

  固定资产要编写台账。采用挂卡(台账副本),以记录和反映资产的基本信息,台账与挂卡一般应包括以下几个方面的内容和信息:

  (1)基本信息:

  1。1资产设备的编号、存放地点、分属类别。

  1。2资产设备的标准名称(全称)、单位、型号规格、产地和供应商、来源(公司购建或融资租入)、使用日期。

  (2)状态信息:

  包括正在使用、正在维修、闲置、清理报废或待处理等。

  (3)使用信息:

  (3.1)、资产设备使用时间、设备维修(大修)次数、维修保养日期、主要检修项目、维修人姓名等(主要指外请的维修人员)。

  (3.2)、资产设备的具体责任人姓名、责任人变更日期、责任起止日期。

  (4)财务信息:

  即登记和管理固定资产明细账。大多数企业固定资产设备管理人员并不是专业财务人员。因此需要进行必要财务知识培训。

  (4.1)设备类资产的部份财务信息可以记录、反映于台账。但台账不属于财务档案。

  (4.2)登记“固定资产明细分类账簿”,反映内容除基本信息外,还可以包括:资产设备购置时间、设备使用年限、购建金额、累计折旧、当前净值、以及报损、变更存在状态、清理、转移出售的时间、价值。

  (4.3)固定资产明细分类账由固定资产主管人员或机械设备主管人员,在财务部门的指导下完成。并对财务部门负责。

  (5)设备管理卡或称看板(台账资料的副本):

  (5.1)对于设备类资产现场管理,除建立台账外,还需要将台账记录的基本信息、使用信息等以挂卡的形式,贴、挂于每台(套)设备之上。并对有关内容及时更新。如资产设备转移、责任人变更。使现场管理一目了然。

  (5.2)资产设备转移、清理出售、变更名称或更换挂卡时,原挂卡回收存档备查。

  (5.3)保证台账资料、设备管理卡、固定资产明细账上所记录的设备名称、内容、单位准确、一致。

  五、管理架构

  1.财务或物资部是固定资产的主管部门。设备管理包括账数记录、维护保养二个方面。公司应有人负责这二个方面工作。(或成立设备科)。根据公司资产规模统筹管理。

  2.管理层级;上级部门对下级部门的资产进行管理,下级部门不可以查询上级或同级部门的固定资产状况。

  3.各部门负责人对设备的数量、交接、转移工作直负责。机修部负责对机电设备的保养维修、跟进等工作对负责。办公室负责人对办公设备的维护保养、跟进负责。

  一般情况由设备管理人员记录和管理固定资产明细账。机修部门具体管理设备台账。

  (资产设备多、规模较大时,各部门均管理自己部门的明细账簿。总分类账户固定资产科目按要求设立多个二级科目。)

  4.设备的购置安装、维护保养、责任人交接、存放地点改变、重新安装、清理转让、报损报废等工作。需填写相应的记录或表格,交设备管理负责人备案。(一般指大型设备)

  5.机修部门由设备管理人员直接负责。维修业务受技术部门的指导。机修部门具体负责机械设备维护保养、台账资料的建立和管理。

  6.大型的机电设备的日常保养工作,由机修部门确定专人直接负责。对日常维护、大修等做好记录。

  7.固定资产管理架构示意图:

  办公室办公设备管理维护人员办公设备、房产

  财务部设备科机电部机电维修人员大型设备

  车间车间机械设管理维护人员车间机械设备

  按:各部门负责管理的“明细账簿”及账户的设置和记录的方法;须在财务的指导下确定。

【企业管理方案范文汇总5篇】相关文章:

1.关于企业管理方案汇总5篇

2.有关企业管理方案范文汇总5篇

3.企业管理方案范文汇总8篇

4.精选企业管理方案范文汇总6篇

5.企业管理方案范文汇总六篇

6.有关企业管理方案范文汇总10篇

7.精选企业管理方案范文汇总五篇

8.企业管理方案范文汇总6篇

9.精选企业管理方案范文汇总七篇

声明:本网站尊重并保护知识产权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果我们转载的作品侵犯了您的权利,请在一个月内通知我们,我们会及时删除。

Copyright©2020策划书cehuashuwang.com 版权所有