企业管理方案

时间:2020-07-19 16:00:10 企业策划书 我要投稿

企业管理方案模板汇编六篇

  为了确保事情或工作能无误进行,通常需要预先制定一份完整的方案,方案可以对一个行动明确一个大概的方向。方案要怎么制定呢?下面是小编为大家整理的企业管理方案6篇,仅供参考,欢迎大家阅读。

企业管理方案 篇1

  班组是企业最基本的生产单位,也是企业管理的最终落脚点,班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理,就是科学地控制具体的安全生产过程的细部,让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用,达到目标、任务的落实,实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试:

  一、人员管理的精细化

  在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点:

  1、民主管理,以理服人。有事要多同班组人员商量,征求班组人员的意见,征求班委会的意见,集思广益,不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任,靠上去帮助分析查找原因,要尊重职工,不以权势压人。

  2、注意沟通,以情感人。工作中有了矛盾,不要回避,要诚恳、耐心地去沟通交流,要注重团结那些对自己有过意见的同志,职工有了困难你要主动的、热心的帮助。

  3、要多注意发现优点,不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点,要注意发现优点,引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。

  4、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员,要树立团队意识,团结一起干好工作。

  二、工作安排的精细化

  合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工,是实现工作安排精细化的前提,要做到这一点,就必须对工作任务计划有预知能力:

  1、安排工作的计划性。班组长安排工作时,事先要对每一项工作任务“胸有成竹”,对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解,这样才能在具体分工时,量才使用,量力而行,做到工作安排无遗漏,轻重分配恰当。

  2、安排工作的超前性。在日工作计划的基础上,还要有周工作计划、月工作计划,这样,管理人员就会胸有全局,超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。

  3、安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等,都是能否顺利开展工作、施工完好的保障需求。

  4、安排工作要量化。凡有量可计的工作,要有明确的数量计划,在做数量计划时,要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间,确保每一个工作过程的劳动力布局合理,不窝工、不过量。

  三、安全管理的精细化

  班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理:

  1、无条件地给施工人员配备完善安全卫生设施,保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。

  2、机器、设备管理整洁,安全附件齐全,严格执行设备巡检制度,及时消除事故隐患。

  3、班组人员必须经过安全培训合格才能上岗,严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律,各种原始记录做到标准化、规范化。

  4、材料、备件摆放整齐,各种工具器材实行定置化,做到物流有序,安全标志齐全,安全色标醒目。

  5、岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全,班组有安全规章制度。

  6、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作,及时了解安全生产情况,及时处理生产中反映出的问题。

  四、验收考核精细化

  建立一套精细准确的验收考核标准,组织专门的验收和考核,是对职工工作量完成情况的终结评定或跟踪了解,是班组管理精细化不可或缺的重要一环。质量验收制度,根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准,精确检验施工技术、工作件的达标情况,并对检验的结果做出详细的检验记录,造册入表,登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用,同时,在日后对职工收入进行经济考评时,也有据可凭。工作量大质优者高酬,反之,则低薪或处罚,职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

  总而言之,在基层生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程,需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感,既要懂生产、精技术、通安全、熟管理,又要有一套灵活的工作方法。同时,在班组施行精细化管理,还要依靠上一级的职能部门、策略部门及时地根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况,淘汰过时的标准、制度,补充与时俱进的新标准、新制度。

企业管理方案 篇2

  一、越级指挥。

  如果是相同的指令,情况还算好,如果是意见相左,一次越级指挥,就在基层员工面前把中层扫荡得干干净净了。之所以管理架构要分层级,越是管理规范的大公司,层级越严密,就在于要形成政令统一的行政体系,发挥行政领导力。所以在层级管理当中,有一条原则是所有管理者必须要遵守的:可以越级投诉,不可以越级汇报;可以越级了解情况,不可以越级指挥。

  二、权力过于集中。

  在60年代,管理学中就提到了分权思想。每个公司的情况不一样,分权还是集中当然不可一概而论。但是权力过于集中的结果必然导致高层的忙死和中层的不负责任,闲死,郁闷死。也间接导致平级部门之间的官僚主义,一句“领导说了算”,不得罪人,也不愿意承担责任,实际上印证了中层管理的缺失,中层管理变成了摆设,变成了高层领导的应声虫。

  三、官僚主义作风。

  这个很普遍,不多讲,对领导力的伤害是很大的。靠企业文化、目标管理、KPI等手段可以有用。

  四、指令不明确,模棱两可,没有时间节点,责任不清,目标不可量化等等,让中层无所适从,或者揣测上意,而不能专注于执行。

  五、领导个性过于鲜明,个人喜好影响工作。

  企业没有良好的工作氛围,让能者寒心,庸者瞎混,团队成团伙,各怀心事,相互拆台,就是不好好做事,严重影响战斗力。

  六、决策随意,影响士气。

  七、事必躬亲,事无巨细。不信任,不宽容,不鼓励。

  八、任何公司都会存在一些问题,上述七种情况,职场人员应该都不陌生,应该说也不足以致命,只是会影响士气,影响效率,影响发展而已。中层的问题,中层自己解决不了,依本人愚见,三板斧基本可以解决上述中层的问题。第一,确定职权、职责、利益对等的架构,实际上也是分权平衡体系,执行起来当然会复杂一点,但管理的基本规律是必须要遵守的。第二,树立“重经营,轻管理”的指导思想。不同性质的部门,管理的重心也有所不同。管理的目的不是管理,而是经营的保障,当管理不能提高经营水平甚至对经营产生不利影响时,必须优先经营。第三,创导以原则为中心的处事风格。第一板斧是框架,是大厦的支柱,支柱不能斜;第二板斧是操作系统,是DOS还是WINDOWS,效率当然是大有区别的;第三板斧是企业文化的内核,是人治还是法治,决定了企业能走多远,能做多大多强。

  山东乐成商业运营管理有限公司,20xx年3月5日成立于山东济南,注册资金伍佰万圆整,是商业地产策划、招商与运营管理顾问机构,是商业房地产行业的全程服务商,是为商业房地产行业专业市场领域提供技术服务的专业机构。

  山东乐成商业运营管理有限公司,定位为现代服务业(即现代第三产业)商业运营管理商,专注于商业房地产的运营管理和技术研究,主要服务项目有:商场经营管理、商业顾问、商业招商、物业管理、商业市场调研、商场空间规划、市场营销策划、商业推广活动、市场装饰装修服务;广告设计、制作、发布。

  公司的愿景是成为中国最专业最具前瞻性的商业地产运营管理商,为客户提供优质、创新的专业服务,目前正在运营管理的项目是山东东明乐成建材家居广场。

  运作项目

  山东乐成商业运营管理有限公司正在运营的项目——山东乐成建材家居广场,东明唯一一家”一站式”购物建材家居商场,位于东明东部新城曙光路和黄河大道交叉口,总面积四万余平方米,预计20xx年9月开业,现已进入开业筹备阶段。

  企业文化

  企业使命:服务客户,服务社会,为员工打造一个成长的平台

  企业愿景:成为中国最专业最具前瞻性的商业地产运营管理商

  企业价值观:服务、诚信、务实、创新、责任

  市场分析

  目前国内商业房地产运营管理服务行业还处于发展初期,数量不多,规模不大,专业性不强。现有的很多商业地产项目的运营管理大多是房地产公司与策划团队、招商团队、物业团队等合作,或者暂时性的成立运营管理公司以自营,并不承接自有项目以外的业务。这种运营管理模式不仅投入大、耗费精力大,且效果不佳,不利于专业化、制度化管理,也不利于保持项目的持续竞争力。所以说业内迫切需要专业的商业房地产行业的全程服务商,迫切需要为商业房地产行业专业市场领域提供技术服务的专业机构。

  企业优势:

  系统优势:公司具备完善的运作系统,有独立的前期策划团队、招商团队、中期执行团队和后期运营管理团队。

  操盘优势:公司在运作上实行项目现场设置执行项目组、公司总部设置总参的双操盘模式;合理把控节点、避免项目出现失误。

  团队优势:公司本科专业人才比例占有60%左右,人员多为经历过众多项目的专业精英人士,实操经验丰富。

  专业优势:公司成立的商业地产沙龙,会员多为国内知名商业地产界的权威人士,商业地产沙龙与国内多家业内专业联盟共同研究行业发展趋势,时刻处在行业前沿,专业知识丰富。

  合作商家优势:公司在运作项目过程中与众多的开发商及品牌商家达成长期的合作伙伴关系,品牌资源丰富。

  团队配置:

  目前公司运作项目,根据实际情况项目现场设置执行项目组,总部设置总参,进行全程监控。

  具体根据项目实际情况及工作量确定人员数量,各阶段基层人员在当地聘用,前期大约为30-50人,中期大约50人左右,后期大约80-100人左右

企业管理方案 篇3

  那么如何让员工满意,就离不开高明的管理。管理深处是激励,激励,就是透过满足员工的需要而使之努力工作,从而实现组织目标的过程。也就是说,透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系,使之处于一种驱动状态,在这种驱动状态下,他们所付出的努力不仅仅满足个人需要,同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励,能够挖掘人的潜能,调动人的用心性和创造性,并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效,使贴合企业目标的行为得到强化。

  一、激励理论的研究与发展,为员工激励带给了理论基础:

  1、需求层次论:人的需求从低到高为五种类型:生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所养、病有所医)、社交需求(亲情友情与归属)、尊重需求、自我实现的需求(成就感)。不一样人在不一样状况下主导需求不一样,强烈程度不一样;未满足的需求是主要激励源,已满足的需求不再具有激励作用;低层次需求满足后,才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。

  2、成就需要理论:人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理,往往都有较高的权力需要,成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩,而不关心如何影响他人干出优秀的业绩;而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。

  3、公平理论:员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人(能够是本单位的,也能够是其他组织的)的所得、投入比率横向比较,或与自我过去(在同一组织或不一样组织)的所得、投入纵向比较,投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等;所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得,低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平,就会改变自我的投入或产出(降低努力或要求加薪)、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以,外资企业一般都对薪资讳莫如深,反对员工打探,减少内部横向比较。

  4、期望理论:激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值,“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节:努力转换为业绩的可能性,业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值,而且实现目标的可能性很大,且一旦实现目标就能够满足需要,其激励效果最佳。这就启示我们:言必行,行必果,及时兑现奖励;低调承诺,超值兑现,使之喜出望外;抓住效价最大的激励措施;适当控制期望值和实际概率,期望值不是越大越好,也不是越小越好;薪资设计既要思考外部竞争,又要内部公平。

  5、双因素理论:满意感是激励员工努力工作的重要力量,而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等,这些方面满足了只能消除“不满意”,而不能令员工“满意”,只能安抚员工,而不能激励员工;也就是说,员工不会去投诉,但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感,这些方面具备了就能够产生“满意”,发挥激励作用,反之如果不具备也不会“不满意”,只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司,“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好,仍然有人抱怨,有员工外流。所以不能一味加薪,还要丰富工作资料,扩大工作范围,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、职责感。

  6、鲶鱼理论:挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼,企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间,同时规定每年淘汰5-10%的员工,增强员工危机感。

  二、员工激励要取得最佳效果,务必遵循以下原则:

  1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人,只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法,低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。

  2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感,外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。

  3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为,使之强化和重复;负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为,使之消退。正激应持续间断性,时光和数量尽量不固定,连续性既费时费力,也易出现效力递减。负激则要坚持连续性,及时予以惩罚,消除员工的侥幸心理,而且惩罚的刺激比奖励更易见效。

  4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要,进行正确引导和满足,能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。

  5、公开公平公正原则。

  三、在激励理论与激励原则的指导下,激励措施异彩纷呈,殊途同归:

  激励的原则的固定不变的,激励的形式和方法却千变万化,意趣无穷,任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点,采取独具特色的激励办法,点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施:

  1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值,增强其工作动机,平时带给资源,减少障碍,年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气,激励员工去努力拼搏;一个期望值低(可望不可及)的目标,只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么,并且真正愿意实现它,才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下,能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。

  能够说,绩效管理是纲,纲举目张,科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础,否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强,彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多,工资也扣得越多”的问题。

  2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段,也较容易控制,但操作技巧很有讲究,薪酬总额相同,支付方式不一样,激励效果也截然不一样,并不是越多越好。收入越多,边际效用越低,工作越多,边际成本越高。也就是说,工资水平务必随工作量增加而递增,收入越高激励成本越高(几百块钱他不在乎);确定的收入和不确定的风险收入不是等价的,承担风险越大的人需要的补偿越多;就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置,把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置,这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位,而且企业比较成熟,风险更小,销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险,这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用,但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性,这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。

  薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿,也是员工对未来工作得到报酬的预期,不仅仅仅是劳动所得,也代表着员工自身价值、企业的认同,所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力,又要确定内部岗位价值的相对公平,还务必与工作绩效挂钩,同时与职位等级设计相配套多设计一些层次,让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升,体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦,从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪,10%的员工予以淘汰、减薪或换岗,70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎,因为人们最在乎自我已经得到的东西,而且占有时光越长,失去的痛苦越大,所以在加薪时能够使用浮动工资。

  推出持股计划,让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权,也能够让技术、管理成果入股,增强员工对企业的忠诚度,调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才,为他们带给比较优惠的税率积累资本,同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质,使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产,使其在“金手铐”下努力工作。反之,年薪支付现金越多,企业长久安全性越受威胁,长期奖励占报酬比重越高,高级人才自身跳槽风险越高。

  3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点,将适宜的人放到(或兼职)适宜的位置,既能够实现人力资源利用的最大化,降低人力资源成本,也利于充分发挥员工潜力,实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应,也利于人力资源的积累与发展。当然,“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位,而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务,并给予充分信任和授权,这样能够提高效率,增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度,实行岗位轮换,丰富工作资料,防止职业疲劳和怠惰,也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤,用对一人,鼓舞一片,用错一人,冷落一片。

  4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议,全方位建立完善企业共同愿景,并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标,从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理,打造两条晋升通道,让每个员工行有方向,干有盼头---管理类分7个级别:初级职员、中级职员、高级职员、主任职员(主管)、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等,专业类分7个级别:初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇,每年年终考核后,根据企业总体战略和必须条件,确定晋升比例和名额。同时,帮忙员工进行职业生涯规划,每季与部属开展一次职业发展对话,为部属带给指导和推荐,进行赞扬和批评,开展针对性培训,及时有效输送高素质人力资源。

  在各级管理岗位推行继任计划,要求各级主管都要做好接班人的培训,作为关键绩效指标纳入年度绩效考核,事实上,一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理,绝对不是一个称职的经理(而传统观点恰恰相反,认为部门离不开的经理才是优秀的)。透过推行继任计划,既能够培养人才,让员工看成长的期望,保证人力资源素质的持续提升,同时也是增强在岗人员的危机感,并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。

  5、根据活力曲线进行末位淘汰。

  根据活力曲线原理,一个组织总有20%的人是优秀的,70%的人是基本称职的,10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励,年初要在全体人员大会上宣布这个规定,并透过各种载体让所有员工清楚了解,这是为了企业生存与发展,能够增强企业竞争力,这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方,能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员,还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾,因为这是制度裁人,而且早已有言在先,为了不被裁掉,员工们会暗暗努力,设法提高自我的潜力和工作质量,最差的人努力了,中间那部分人就会有压力,行动起来,中间的人行动了,最前面的人也会有触动,他们也不能坐以待毙。这样一来,整个企业就会活起来。

  具体如何操作?一是透过绩效考核结果,排出比例;二规定20条违规条件违反18条以上的,自动进入辞退行列;违反12-17条的,可有可无。

  6、奖励激励。除每年底的表彰外,不定期的开展一事一奖,这样保证奖励的及时性、针对性和多样性,根据事情大小,经自我申报、部门审核、总经理审批等程序,设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等,并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化,如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖,最好能巧立名目,保证奖励的新颖性,奖励方法也要不断创新,能够制作奖励菜单,让受奖者自我点菜,奖励时光也不要固定。同时注意:奖励过频,刺激作用也会减少。

  7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作,企业应带给施展才华的舞台,带给宽松的工作环境,不指手划脚,同时善于倾听他们的心声,一般应以长期激励为主。

  8、参与激励。创造各种机会与员工沟通,让员工发表意见,增进了解,让员工感受到关怀。平时注意情绪调节,学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工,如果管理者情绪低落,你的手下也将受到影响变得缺乏动力,相反如果管理者满腔热情,你的手下也必然会充满活力。

  要善于支持创造性推荐,充分挖掘员工聪明才智,使大家都想事,想干事,都创新,放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐,一旦受到否定,员工可能再也不敢提意见了,而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实,委以重任,如果有创意,有实效,还能够用他的姓名来命名,如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。

  9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么,才明白员工需要什么,激励措施才能有的放矢,同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”(姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现)和“9个有数”(工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往),关心员工家属,解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动,提高组织和谐度和凝聚力,增加社交的机会,满足其追求快乐和社交需求。

  法无定法,万法归宗。激励方法千姿百态,能否奏效,在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来,既要注意针对性、实效性,又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力,但愿透过各种激励举措,团结一切能够团结的力量,让所有人愿意把力量借给企业,使企业发展波澜壮阔,无往不胜。

企业管理方案 篇4

  一、房地产开发企业预售商品房应当符合下列条件:

  (一)已交付全部土地使用权出让金,取得土地使用权证书。

  (二)持有建设工程规划许可证和施工许可证。

  (三)按提供预售的商品房计算,投入开发建设的资金达到工程建设总投资的25%以上,并已经确定施工进度和竣工交付日期。

  (四)向住建局申请预售许可,取得《商品房预售许可证》;未取得《商品房预售许可证》的,不得进行商品房预售,不得向买受人收取任何预订款性质的费用。

  二、委托房地产中介服务机构预售商品房的,应符合下列条件:

  (一)受委托房地产中介服务机构应依法设立,取得营业执照,并在住建局备案。

  (二)受委托房地产中介服务机构不得代理不符合预售条件的商品房。

  三、房地产开发企业预售商品房必须遵守下列规定:

  (一)应当向买受人出示《商品房预售许可证》,售楼广告和说明书应当载明《商品房预售许可证》的批准文号,房地产广告内容必须合法、真实、准确,不得发布虚假的广告。未取得《商品房预售许可证》的楼盘不得以任何形式发布广告。

  (二)应当执行明码标价的有关规定,不得在标价之外加价预售商品房,不得收取任何未予标明的费用。

  (三)应当与买受人签订商品房预售合同。开发企业应当自签约之日起30日内,向住建局办理商品房预售合同备案。

  (四)预售商品房所得款项应当用于本项目的工程建设,不得挪用。

  四、关于对违规预售商品房有关问题的处理:

  (一)未取得《国有土地使用权证》和《建设工程规划许可证》,对外宣传和预售不能确定具体位置的房屋,依照国家住房和城乡建设部《关于在房地产行业开展非法集资风险排查有关工作的通知》(建房函〔20xx〕272号)精神,属非法集资和合同诈骗行为,由公安局依法查处。

  (二)已取得《国有土地使用权证》、《建设工程规划许可证》,尚未取得《建筑工程施工许可证》、《商品房预售许可证》,对外以认购、预订、排号、发放VIP卡等方式向买受人收取或变相收取预付款性质的费用进行销售的,属违规预售行为,由住建局依法查处。

  (三)未按规定实行商品住房明码标价、哄抬房价或价格欺诈的,由物价局依法查处。

  (四)未取得《商品房预售许可证》违规发布房地产预售广告,或者房地产预售广告未载明预售许可证书号的,由工商局依法查处。

  (五)房地产中介服务机构未按规定到住建局备案,代理不具备预(销)售条件的商品房,由住建局依法查处。

  (六)不按规定使用商品房预售款项的,由住建局依法查处。

  (七)对违反规定情节严重的'房地产开发企业、中介服务机构,在依法查处的同时,由新闻媒体曝光,记入企业信用档案,直至清出房地产市场。

  县住建、物价、工商、公安等职能部门要依法加强商品房市场的监管,规范商品房预(销)售行为,促进房地产市场平稳健康发展。

  五、本通知有效期为20xx年1月27日至20xx年6月30日。

企业管理方案 篇5

  固定资产包括:购建的房产、机械设备、办公设备、车辆、及公司购回的其它耐用设备等。加强固定资产管理,本文试图从机电(办公)设备类资产方面着手,对固定资产管理方面进行一些探讨。

  一、账数管理

  (1)“固定资产”隶属总分类账科目。包括范围很广,各类资产的的使用周期、购建成本、维护保养、折旧比例、清理残值不尽相同。建立“固定资产明细分类账”进行核算,反映固定资产的各类别比例、存在状态、账面价值及清理残值。

  (2)根据管理需要。总账“固定资产”科目下面按资产类别设立二级科目。如:“固定资产——机电设备”、“固定资产——办公设备”等等。

  (3)对固定资产进行定期或不定期盘点。检查固定资产账簿记录是否准确、设备是否完好,及时修护清理、调整账簿记录。保证账实相符。

  二、日常管理

  设备类资产的日常管理工作具体包括:

  (1)设备的维护保养和跟进。建立设备资产维护保养档案。负责收集、整理和更新机械设备“使用说明书”、“维修保养合同”、日常维修记录等资料和文件。

  (2)编制管理表格,培训员工。对有关人员进行必要的设备管理方面的培训。使机械设备日常管理维护工作能够落实到每个部门和员工。

  (3)设备升级改造、(大型设备)采购与安装、竣工(投产)验收。

  (4)固定资产台账管理,设备的请购审批、报废清理流程。填写和审核、确认资产报损单(报废单)。

  (5)登记和保管固定资产明细账。编制资产报表。反映各会计时期各类资产明细项目的增减、折旧、清理、收回残料价值等信息。

  (6)对固定资产设备进行分类、编号。填制资产设备管理卡。建立、健全管理固定资产台账。

  (7)编写《机械设备安全操作规程》及相关的设备安全管理制度。分类、整理各种机械设备的保养、维护、安全操作的方面资料文件。

  三、权责分配

  固定资产涉及广泛:设备类资产有单台机械设备,也有多台(套)设备系统总成。数量多,工作比较繁琐。在管理上要将各项日常具体工作按公司总体要求,()合理分解到各部门乃至具体使用人。

  (1)一般情况下,各部门负责人是本部门设备资产(日常管理、维护保养)的第一责任人。

  (2)部门大、设备较多,负责人在本部门内部指定具体责任人。或者对于某些主要的机器设备确定具体责任人。

  (3)一般情况下,设备使用者即设备具体责任人。大型设备要求由专业机修人员直接负责日常管理。

  四、台账挂卡

  固定资产要编写台账。采用挂卡(台账副本),以记录和反映资产的基本信息,台账与挂卡一般应包括以下几个方面的内容和信息:

  (1)基本信息:

  1。1资产设备的编号、存放地点、分属类别。

  1。2资产设备的标准名称(全称)、单位、型号规格、产地和供应商、来源(公司购建或融资租入)、使用日期。

  (2)状态信息:

  包括正在使用、正在维修、闲置、清理报废或待处理等。

  (3)使用信息:

  (3.1)、资产设备使用时间、设备维修(大修)次数、维修保养日期、主要检修项目、维修人姓名等(主要指外请的维修人员)。

  (3.2)、资产设备的具体责任人姓名、责任人变更日期、责任起止日期。

  (4)财务信息:

  即登记和管理固定资产明细账。大多数企业固定资产设备管理人员并不是专业财务人员。因此需要进行必要财务知识培训。

  (4.1)设备类资产的部份财务信息可以记录、反映于台账。但台账不属于财务档案。

  (4.2)登记“固定资产明细分类账簿”,反映内容除基本信息外,还可以包括:资产设备购置时间、设备使用年限、购建金额、累计折旧、当前净值、以及报损、变更存在状态、清理、转移出售的时间、价值。

  (4.3)固定资产明细分类账由固定资产主管人员或机械设备主管人员,在财务部门的指导下完成。并对财务部门负责。

  (5)设备管理卡或称看板(台账资料的副本):

  (5.1)对于设备类资产现场管理,除建立台账外,还需要将台账记录的基本信息、使用信息等以挂卡的形式,贴、挂于每台(套)设备之上。并对有关内容及时更新。如资产设备转移、责任人变更。使现场管理一目了然。

  (5.2)资产设备转移、清理出售、变更名称或更换挂卡时,原挂卡回收存档备查。

  (5.3)保证台账资料、设备管理卡、固定资产明细账上所记录的设备名称、内容、单位准确、一致。

  五、管理架构

  1.财务或物资部是固定资产的主管部门。设备管理包括账数记录、维护保养二个方面。公司应有人负责这二个方面工作。(或成立设备科)。根据公司资产规模统筹管理。

  2.管理层级;上级部门对下级部门的资产进行管理,下级部门不可以查询上级或同级部门的固定资产状况。

  3.各部门负责人对设备的数量、交接、转移工作直负责。机修部负责对机电设备的保养维修、跟进等工作对负责。办公室负责人对办公设备的维护保养、跟进负责。

  一般情况由设备管理人员记录和管理固定资产明细账。机修部门具体管理设备台账。

  (资产设备多、规模较大时,各部门均管理自己部门的明细账簿。总分类账户固定资产科目按要求设立多个二级科目。)

  4.设备的购置安装、维护保养、责任人交接、存放地点改变、重新安装、清理转让、报损报废等工作。需填写相应的记录或表格,交设备管理负责人备案。(一般指大型设备)

  5.机修部门由设备管理人员直接负责。维修业务受技术部门的指导。机修部门具体负责机械设备维护保养、台账资料的建立和管理。

  6.大型的机电设备的日常保养工作,由机修部门确定专人直接负责。对日常维护、大修等做好记录。

  7.固定资产管理架构示意图:

  办公室办公设备管理维护人员办公设备、房产

  财务部设备科机电部机电维修人员大型设备

  车间车间机械设管理维护人员车间机械设备

  按:各部门负责管理的“明细账簿”及账户的设置和记录的方法;须在财务的指导下确定。

企业管理方案 篇6

  针对员工适应能力、创新能力、执行能力薄弱的现象,结合公司《五年发展规划纲要》和“十一五”总体发展战略,大力推进员工素质提升工程,突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训,为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源,全面提升公司员工的综合素质和业务能力,推进企业健康快速发展。

  一、总体目标

  1、加强公司高管人员的培训,提升经营者的经营理念,开阔思路,增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。2、加强公司中层管理人员的培训,提高管理者的综合素质,完善知识结构,增强综合管理能力、创新能力和执行能力。

  3、加强公司专业技术人员的培训,提高技术理论水平和专业技能,增强科技研发、技术创新、技术改造能力。

  4、加强公司操作人员的技术等级培训,不断提升操作人员的业务水平和操作技能,增强严格履行岗位职责的能力。

  5、加强公司员工的学历培训,提升各层次人员的科学文化水平,增强员工队伍的整体文化素质。

  6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训,加快持证上岗工作步伐,进一步规范管理。

  二、原则与要求

  1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求,分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训,增强教育培训的针对性和实效性,确保培训质量。

  2、坚持自主培训为主,外委培训为辅的原则。整合培训资源,建立健全以公司培训中心为主要培训基地,临近院校为外委培训基地的培训网络,立足自主培训搞好基础培训和常规培训,通过外委基地搞好相关专业培训。

  3、坚持“公司+院校”的联合办学方式,业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学,开办相关专业的专本科课程进修班,组织职工利用周末和节假日集中授课,结合自学完成学业,取得学历。

  4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。20xx年,高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天;中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20xx一般职工操作技能培训累计时间不少于10天。三、培训内容与方式

  公司领导与高管人员

  1、中央、国家和政府的大政方针的学习,国内外政治局势、经济形势分析,国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。

  2、开拓战略思维,提升经营理念,提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端、峰会、年会;到国内外成功企业参观学习;参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。

  3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华以及中央、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习;参加高级经营师等执业资格培训。

  中层管理干部

  1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课;组织相关人员参加专场讲座;在公司培训中心接收时代光华课程。

  2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修;组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试,获取执业资格证书。

  3、强化项目经理培训。今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训,培训面力争达到50%以上,重点提高他们的政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。同时开通“环球职业教育在线”远程职业教育网,给员工提供学习的绿色通道。要求公司各单位要选拔具有符合建造师报考条件,且有专业发展能力的员工,组织强化培训,参加社会建造师考试,年净增人数力争达到10人以上。

  4、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观,了解生产经营情况,借鉴成功经验。

  专业技术人员

  1、由各专业副总工程师、工程师定期进行专题技术讲座,并建设公司自己的远程教育培训基地,进行新工艺、新材料及质量管理知识等专项培训,培养创新能力,提高研发水平。

  2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验,开阔视野。年内计划安排两批人员到XX、XX单位参观学习。

  3、加强对外出培训人员的严格管理,培训后要写出书面材料报培训中心,必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。

  4、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员,通过计划培训和考前辅导,提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员,聘请相关专业的专家进行专题讲座,多渠道提高专业技术人员的技术等级。

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