企业管理方案

时间:2020-07-13 12:00:47 企业策划书 我要投稿

关于企业管理方案范文锦集八篇

  为了确保事情或工作有效开展,我们需要事先制定方案,方案是有很强可操作性的书面计划。方案要怎么制定呢?以下是小编为大家收集的企业管理方案8篇,欢迎阅读与收藏。

企业管理方案 篇1

  (一)总则第一条随着科学技术的发展,对企业经营管理工作的要求也越来越高,采用计算机对企业进行管理,是提高工作效率和管理水平、实现企业管理现代化的途径。在企业生产经营中推广应用计算机管理,对增加工厂经济效益将起积极的促进作用。(二)计算机的管理和使用

  第二条归口管理单位:

  1.微型以上档次的计算机管理单位为企业管理科。

  2.过程控制的计算机(主要指单板机)管理为总师办。

  (以下内容不包括实时控制用单板机)

  第三条管理员职责:

  1.负责计算机运用的长远规划。

  2.根据资金的安排,负责机器及外设、备件的计划、采购。

  3.负责软件的开发规划制定,组织开发成果鉴定。

  4.与教育部门使用,组织计算机技术培训。

  5.对分散使用的计算机进行不定期的检查。

  第四条硬件使用:

  1.各单位使用计算机,需提出上机申请,经批准后按规定机型、外设使用。

  2.上机申请分为:单次上机、每月定时上机、每日定时上机三类。

  3.软件开发,上机时间较多的单位,可以申请配置机器。

  第五条软件管理:

  1.各单位需开发的应用软件,应向企管科提出申请。

  2.应用软件的开发分为自力开发、协作开发、委托开发三类。

  3.企管科负责与外单位在有偿或对等的基础上进行软件交流。

  (三)软件开发任务书的编制与审批

  第六条编制依据:

  1.厂部对软件开发的总体及项目的要求;

  2.各单位要求开发的项目;

  3.设备及软件开发人员的能力。

  第七条任务书内容:

  1.软件名称;

  2.软件应能达到的技术性能;

  3.软件的操作环境;

  4.更高层次软件对开发软件的要求;

  5.工作进度计划;

  6.设计组织机构、人员安排、协作单位情况;

  7.经费预算。

  第八条任务书的审批:

  设计任务书编制完成后,由企管科组织有关科室进行审议,认定可行后,由企管科科长批准。

  (四)软件鉴定

  第九条鉴定的基本要求:

  软件全部开发完成后,需经三个月到一年的实践运行(视软件复杂程序),才能申请鉴定。

  第十条鉴定资料:

  软件鉴定前,必须向鉴定小级提供下述资料(其中3-7项资料各二份)。

  1.设计任务书;

  2.软件实现的功能;

  3.使用机型,对外存外设的要求,软件支撑环境;

  4.软件设计的流程图;

  5.源程序清单;

  6.数据库结构;

  7.标准化室审议报告;

  8.用户意见书。

  第十一条鉴定小组的组成与鉴定程序:

  1.鉴定小组成员由厂长、企这科、计划科、财务科、总师办、标准化室等单位负责人组成,厂长担任组长;

  2.鉴定的议程:

  (1)软件设计者对软件的介绍;

  (2)宣读标准化审查报告;

  (3)用户代表发言;

  (4)操作示范;

  (5)讨论鉴定结果及提出进一步修改的建议;

  (6)通过鉴定报告,鉴定小组成员并签字。

  第十二条鉴定后的工作:

  1.整理资料、存档;

  2.将鉴定会的意见反馈到各有关部门。

  第十三条软件的维护与完善。

  1.软件开发人员对开发的软件要经常维护和不断完善,并对软件操作者和后续开发人员进行业务指导;

  2.完善的软件,年底应向计算机管理人员提供修改的程序清单。

  (五)操作证管理

  第十四条操作证由企业管理科统一归口管理,每年审核一次。

  第十五条办理操作证由本人申请,单位领导同意,通过应知应会考试,成绩合格者才能发给操作证。

  第十六条申请操作证的人员应掌握一种或一种以上的计算机语言,了解计算机的结构和操作规程。

  第十七条操作人员能按操作证规定的机型、外设操作。

  (六)机房管理

企业管理方案 篇2

  为创新企业管理模式,提升企业管理能力,促进公司科学、健康、可持续发展,依据省公司《关于全面推行网格化管理的指导意见》,结合分公司人力资源状况和网络特点,制定本方案

  一、指导思想

  通过网格化,构建起全域覆盖、全员参与、特色鲜明、务实高效的管理和服务模式,实现营销关口前移,服务无缝覆盖,进而推进服务水平的大提升和各项业务的大发展。

  二、基本原则

  按照“精简行政后勤岗位,优化工程运维岗位,强化营销和客服岗位”的原则,改变目前后勤岗位人员偏多,一线市场岗位偏少,员工岗位配置不够合理的现状。

  三、工作目标

  本着“全面覆盖、分级管理、层层负责、网格到底、责任到人”的原则,将服务区域划分为若干个网格服务单元,在每个网格单元内配置安装、维护和营销人员,即营装维一体。通过网格化的手段,对客户和市场实现扁平化、精细化、高效化、全覆盖、全过程、全天候的科学管理,有效提升公司的网络维护能力、服务营销能力和公司品牌形象,全面提高竞争实力。

  四、网格划分

  网格划分坚持分界明确、便于管理的原则,实行“二级网格化管理”模式。即划分为一级网格和二级网格。

  一级网格的划分。一级网格为基础网格,是网格化管理服务的责任主体。在城网,以小区为单位,兼顾用户数量确定一级网格数量。城区覆盖户数75000户,其中,正常缴费户数46796户,报停和欠费用户14567户。一级网格数量暂定为20个,每3750户左右为一个网格,每格由2人共同负责。

  二级网格的构成。在城网,以行政区域为单位,设置三个二级网格;在农网,以三个乡镇服务站为单位,设置为三个二级网格。市区每个二级网格由约7个左右一级网格构成。岭东服务站,辖xx个一级网格,岭西服务站,辖xx个一级网格,铁北服务站,辖xx个一级网格。二级网格主要负责所辖一级网格之间的日常管理、统筹指导、综合协调、督导考评等工作。

  五、工作职责

  (一)网络维护

  1、负责及时处理光站以下到用户终端的各种故障,确保网络传输畅通、安全,信号符合指标。(城区光站1086台。)

  2、负责网格内线路隐患的排查处置工作,发现危及线路安全或其他设施、人身、财产安全的,应努力设法排除并及时上报。

  3、负责网格内直播卫星用户的稽查管理,盗取信号等违法行为的监管工作。

  (二)客户服务

  1、网格工作人员要负责按照工单内容,遵守《吉视传媒客户服务规范》,按照时限要求完成网格内客户的安装、调试、维修、故障处理等工作。

  2、负责网格区域内客户的定期回访工作,及时了解客户需求,负责用户的报修、投诉的接待、受理、跟踪、回访,并进行相应的记录及时反馈。

  3、负责网格内信息(网格信息、小区信息、楼宇信息、客户信息)收集整理工作。

  4、负责网格内信息的分析、研究、反馈工作。包括潜在的客户存量、客户业务需求、小区消费水平、客户离网率、欠费数据等。

  5、负责与网格内实施客户维系活动,提高客户忠诚度,巩固已有客户及业务。

  6、负责网格内用户的业务咨询和受理工作。

企业管理方案 篇3

  摘要:为了中国石油企业的迅速发展,相关企业积极引进先进的物资管理方案,通过物资管理有效地降低生产成本。物资管理,就是指企业在生产过程中,对所需物资的采购、使用、储备等行为策略进行有效的计划、组织和控制。物资管理是企业管理的主要部分。物流成本的控制则在物资管理的基础之上得以实现。介绍了石油企业物资管理上存在的一些问题和解决方法以及如何更好地降低物流成本。

  关键词:石油企业;物资管理;物流成本

  进入21世纪以来,经济体制改革不断深化,石油企业也渐渐地被发展成为一个专业化的服务性行业。近年来石油物资在内供市场慢慢萎缩,面临着人员少、工作量大、采购周期短、周转速度快等问题。为了更好地解决问题的根本,石油企业需要更好地提高物资管理水平。

  一、石油企业物资管理存在的问题

  1.物资学管理意识不够明确。随着中国经济体制改革的深入,石油企业物资的供应程序发生了质的变化,但管理人员的管理观念却还是停留在原点,对物资管理的重要性认识不深,对现在石油企业存在的问题也不太关注和了解,改进物资管理的主动性不够。有些石油企业本身对物资管理的认识程度不够深入,有些规章制度也根本不健全,不能很好地执行国家实施的政策措施。管理人员的管理水平明显偏低,企业本身的管理意识淡薄,不能完全消除传统的管理模式。物资部门也因为计划不周全,生产时有变更,导致了生产物资用不上,造成严重积货,这些积压的物资又不能很好地及时处理,就变成了大量的资金积压,造成资金周转不灵,加重库存成本。

  2.物资资源不集中,物流间断。在物资管理的整个管理过程中,主要有采购资源、仓储资源,运输资源等几个环节,但是各个部门没有很好地进行沟通,而是处于被动状态。像物资供应部门被动性地等着生产部门的物资采购需求计划,再进行材料的采购和仓储,运输部门也是等着物资供应部门和生产部门的需要,部门之间不加强沟通,容易造成供应物流与生产物流各自执政的间断式物流管理。物资采购本身受市场供求影响,物流的间断会使供给与需求的信息不能更好地交流,对市场价格的变化难以作出决策,会出现“诸侯割据,自成体系”的局面,给企业经济带来严重的损失。

  3.信息技术水平低。传统物资管理,物资设备和技术比较落后,很多石油企业没有建立统一的物资供应管理信息系统,造成信息化服务水平低,信息平台和各物资的运作没有很好地连接,不能达到信息共享。在管理过程中,物资的采购、询价,合同的管理,物资的质量、仓储和配送都没有整合到管理系统上,降低了信息的利用率,运输不合力,使物资资源没有得到合理的安排。

  二、提高石油企业物资管理的对策

  1.加强对物资管理的认识。目前石油产量不断下降,储量变少,更要加强对石油的物资管理。物资管理技术越来越高,越来越复杂,在管理人员认识物资管理的重要性后,我们必须提高自身的素质和管理能力。例如举办各种技术岗位培训,为物资管理人员创造学习的条件,让他们学习国外先进的管理理念、学习现代管理必备的知识。只有真正认识到物资管理的重要性,才能为企业的生产经营作出自己的贡献,保证企业物资的正常运转。

  2.建立物资信息网,实现网上交易。网站的建设是非常关键的,要把网络建设和物资供应系统,网站内容结构策划出来,它是开展电子商务的场所,是各部门交流的一个平台。建立电子交易,把商店、产品、需求、订货、购买、支付等实物变成电子化信息处理。举个长庆油田电子商务物资管理系统应用案例:长庆油田物资装备公司是长庆油田公司下属的一个二级单位,承担着长庆油田各生产单位和产能建设工程的物资采购供应与管理工作。公司按照新的管理模式开发的“电子商务物资管理系统”有力地保证了油气田勘探开发建设任务的圆满完成。从20xx年元月正式投入使用以来,在长庆油田的物资采购中发挥了巨大的作用:(1)极大地提高了工作效率。(2)提高了物资采购过程的透明度。(3)规范了业务处理流程。

  3.加强物资管理中的物资采购。物资采购是石油物资管理的重要环节。好的管理物资采购体系,可以很好地降低采购成本。如果消耗的物资品种繁多,消耗量差别大,可以实现批量采购。如何根据消耗物资的数量规模和质量的影响程度,科学划分采购管理分工,是非常有必要的。也可以实现集中批量采购来降价节支。集中批量采购是市场经济发展的一个未来趋势,是降低采购成本的前提。物资部门对生产起着保障性作用,这个作用又是根据物资的采购供应来完成的。要控制就要集中采购,集中才可能形成批量,才可能在市场采购中处于有利的位置,争取到生产企业优先优惠的服务。

  三、降低石油企业物流成本的控制方案

  1.石油企业物流外包。石油企业物流外包是强化企业竞争力的需要,目的是为了使石油企业保持精干,集中更多的精力专注于其他管理。石油企业物流外包可以科学合理地利用石油企业外部资源,将自己不擅长的物流业务外包给擅长的专业公司完成,可以利用石油企业外部资源来弥补资源和能力上的缺陷。还可以降低和控制石油企业的生产经营成本。因为专业的公司可以更有效、更廉价地保证该业务的运输,那么石油企业避免了巨额的投资。此外,石油企业物流外包可以减少运输风险,本身物流的资源和能力是有限的,如果和专业公司合作,就可以共同承担风险,减少意外的危害。

  2.加强员工的成本管理意识。企业员工是保证物流成本管理顺利开展的基础和条件,如果没有员工认识物流成本管理的方式,单凭制度和条文,那操作起来也难以奏效。把降低物流成本的工作从物流管理部门扩展到各个部门,使企业员工对物流成本管理方式有所理解和互相配合,进行物流成本管理,使员工具有长期发展的“战略性成本意识”,牢固树立市场竞争观念,及时预测未来市场需求和发展变化,积极调整经营战略。

  四、结论

  随着体系的不断完善,石油企业对物资管理提出了更高的要求,对现状进行了简单的分析并做出了相对的解决方法,为企业物资管理选择了一条科学之路。

  参考文献:

  [1]廉仕信。油田企业物资管理面临的形势和任务[J].科技创业月刊,20xx,(10)。

  [2]李建丽。物流成本管理[M].北京:人民交通出版社,20xx。

  [3]林中孚。物资管理的探索与实践[J].中共福建省委党校学报,20xx,(6)。

企业管理方案 篇4

  一、背景分析

  围绕岗位职责制,加强内控建设,并在此基础上逐步建立激励体制,配合各项管理工作的实施,20xx年的中层管理者培训工作重点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上,转变管理观念、改善管理方法,提高员工责任心及企业归属感。此外,宣导公司的企业文化,增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标,也为培训工作指出了课题。

  二、培训的指导思想

  1、工作就是在培训。通过培训与工作的结合,使管理者找到岗位定为,通过自身的工作经历、工作能力、工作方法对员工层进行全方面指导,进而改善工作效率、改变工作态度。

  2、部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师,建立一支工作经验丰富的内训团队,充分挖掘企业内部资源。

  3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展,为员工树立楷模,调动全司员工培训积极性。

  4、营造培训即享受福利的氛围,消除被迫式、强压式学习的势头,从中层管理者入手,让每位学习后的管理者能学以致用,并通过转训的形式带入到各部门团队中。

  三、培训需求调查与分析

  为使培训方案具有针对性和可操作性,在制定培训方案时,需要进行培训需求调查,调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者,从中高层的角度出发,调查内容包括管理者对培训工作的认识、培训的组织与安排、培训课程的设臵等。

  培训的安排:

  1、在培训内容的设臵上,更应注重培训内容的实用性,培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面;在培训方式的选择上,应注重理论讲授,联系管理者丰富的工作经验,进行案例剖析与分享;在选择授课讲师上,应倾向于外聘行业专家讲师,也可由公司资深绩优中高管担当;培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。

  2、培训课程的选择

  (1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括:非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。

  (2)管理技能及其他培训课程包括:卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。

  (3)专业技能课程,针对不同部门岗位,培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。

  3、在培训方法的选择上,较有效果的方法包括:外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。

  4、对于以上四种培训方式的建议:

  (1)外聘讲师或培训管理机构接受系列课程培训或保送就读EMBA,该方式公司需承担的费用较高,只限于局部表现极为突出的人员,公司决策层认为可安排外派培训人员。建议在外派时与该员工签订规定年限的就业协议,确保培训费用的合理化使用。

  (2)公司专职讲师开发课程并授课,一般公司的专职讲师的重点都放在一到三门课程的开发与宣讲上,如:企业文化、服务礼仪、电话技巧、5S管理、公关能力等课程。课程少而精,掌握的内容不够全面,所以具有局限性,需要兼职讲师来补充课程内容。

  (3)公司内部有经验的中高管兼职讲师授课,公司内的中高层管理者都具备丰富的工作经验,对公司的各项规章制度、管理流程、岗位技能都较为熟悉,公司可挖掘并培养为企业内部讲师,各部门领导、各岗位直线领导、或某个专业领域的资深人员都可作为兼职讲师授课。公司可建立内部讲师管理制度,通过有效的培训评估体系和激励措施发展和培养公司的内部讲师。随着内部讲师队伍的壮大,所承担的培训内容的面也越来越广。

  (4)建立企业内部阅览室或电子阅览室,各部门根据自身需要,提出各类专业书籍采购计划,统一由公司培训部采购并保管,个人或部门需要时借阅时,可由培训部提供借阅。或者由电子商务部开通公司内网阅览站,不定期上传网络上的优秀书籍和培训课件,让员工有自学的机会。

  5、培训结果与激励体系挂钩,为了更好的促进管理者的培训资源,做好身先士卒的楷模榜样,激发管理者主动获取培训热情,公司培训部在搭建培训体系时,应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等激励体系的挂钩。

  四、20xx年度培训计划

  1、培训时间与周期

  外聘专家培训与外派培训3—6月/次,具体人员由公司决策层连同培训部决定;

  各类专题型内训每月/次,由培训部统一做成全年的培训计划,要求各部门管理者按照培训计划实施;

  临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。

  2、培训方式

  根据培训主题的不同,采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享等方式进行。

  3、转训计划

  各部门管理者在受训后的一周之内,必须向培训部提交部门内的转训计划,要求转训计划需在训后两月之内完成,并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训,确保至上而下的学习与分享。建议转训的时间为每日晨会时间,利用晨会时间将培训内容与工作结合,由管理者做出点评,更利于员工的学习与吸收。

  4、培训计划按照年度计划→季度计划→月度计划进行进行层层分解实施,具体计划(略)

  五、培训效果评估

  针对不同的方面项目,有针对性地进行培训评估,具体如下:

  1、培训意见反馈

  在培训结束后,要求每位管理者填写培训意见调查表,主要包括:课程内容、质量的反馈意见、对培训组织方的反馈意见、对培训师的反馈意见、对所掌握内容的反馈意见。

  2、参训人员对知识、技能的掌握

  由笔试考核与培训心得体会两部分组成,进一步对培训效果评估。

  3、训后的改善

  培训不能立即看到效果,所以需要一段时间的观察、考核,以及公司决策层的日常观察工作情况。通过观察考核,如果没有达到预期的培训效果,可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训,再次考核,直到达到预期培训效果,在此过程中公司决策层需要针对不同情况提出不同改进意见,反复应用,通过行动—总结—行动—总结,达成培训效果。

  4、培训效果的影响与回报

  培训部对年度培训工作作出综合评估,通过客观数据对比与分析,得出最终的培训效果分析报告。包括年度培训投入与产出对比,绩效管理对比等等。

  5、培训不能形式化,要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注重培训后的考评组织和工作绩效观察。每次培训结果都带入个人档案,作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。

  六、培训预算

  内训产生的费用主要以书本费、讲师授课费为主,而外训产生费用较大,具体要参照课程收费标准。

企业管理方案 篇5

  第一条 为加快全镇经济发展步伐,规范征收或征用企业集体、国有土地的房屋拆迁,保障建设项目的顺利进行,保护拆迁当事人的合法权益,根据《中华人民共和国土地管理法》、《中华人民共和国规划法》、《中华人民共和国土地管理法实施条例》、《省土地管理条例》等法律法规,参照《市市区集体土地房屋拆迁管理实施办法》的有关规定,结合本镇实际,制定本办法。

  第二条 在镇域范围内,因城镇建设和发展需要征收或征用土地拆迁房屋及其他附着物,并需要对房屋所有权人(以下统称“被拆迁人”)进行补偿、安置的,适用本办法。

  第三条 镇拆迁安置管理中心受镇政府委托负责镇域范围内企业拆迁相关的补偿、安置的管理工作。

  第四条 被拆迁房屋由具有拆迁评估资质的评估机构进行估价。房屋拆迁的评估机构的确定在已公布的市房屋拆迁估价机构名录中选择。接受委托的拆迁评估机构应当与镇拆迁安置管理中心签订委托协议。评估机构对被拆迁房屋进行评估时,应当通知被拆迁人到场,被拆迁人应当予以配合。

  第五条 拆迁实施主体应当按照房屋拆迁补偿实施方案做好房屋拆迁补偿工作,在规定的拆迁期限内与被拆迁人订立拆迁补偿协议。被拆迁人应当服从镇建设和发展的需要,在规定的拆迁期限内完成搬迁。

  第六条 被拆迁房屋的合法依据,原则上以用地单位领取建设用地规划许可证(含定点图)前被拆迁人所持有的房屋权属证、土地权属证书或者取得的合法建房手续为准。

  第七条 被拆迁房屋的用途,以房屋权属证书载明的用途为准;房屋权属证书未载明用途的,以土地权属证书载明的用途为准;房屋权属证书、土地权属证书未载明用途或者载明的用途不一致的,以合法建房手续载明的用途为准。

  第八条 被拆迁房屋的合法建筑面积,以房屋权属证书载明的建筑面积为准;没有房屋权属证书的,以合法建房手续批准的建房面积为准;没有合法建房手续,但在本办法实施前已建造且被拆迁人建房时符合相关建房条件的,由被拆迁人在规定的时间内提出申请,经镇拆迁安置管理中心会同相关部门联合审查同意后核定其合法建筑面积。

  不符合前款规定情况的,均不予认定为合法建筑面积。

  第九条 被拆迁房屋的建造年代,以确认合法建筑面积的权属证书或批准文件中载明或核定的年代为准。

  第十条 在房屋拆迁公告发出后,被拆迁人违反规定进行房屋及其他附着物新建、改建、扩建或者突击装饰装潢部分,不予补偿。

  拆迁租赁房屋的,对房屋承租人不予补偿。

  第十一条 对被拆迁人实行货币补偿。

  拆迁企业及其他非商业经营性的合法房屋价格按被拆迁房屋建筑的重置价结合成新率评估的价格进行补偿。被拆迁人的房屋装饰装潢及附着物的价格按重置价结合成新率评估的价格进行补偿。因历史原因造成的未经合法手续批准的房屋补偿标准,参照同类型房屋评估价格的70%进行补偿。

  拆迁企业涉及土地为国有出让土地的,按土地使用权证登记的用途及出让剩余使用年限按当地本年度土地最低保护价折算进行补偿,但出让合同另有约定的按出让合同的约定条款执行;涉及的'土地为国有划拨土地的,按土地使用权证登记的用途并按国有划拨土地进行评估补偿。涉及土地为集体土地性质的按集体土地标准对该集体土地所有权人进行补偿。涉及土地属非法占用的,不作补偿。

  第十二条 根据本镇实际,结合企业行业特点,拆迁企业房屋,拆迁人应当向被拆迁人支付房屋、土地、装饰装修及附着物补偿款、设备搬迁费、综合补助费、停产停业补助费。

  第十三条 拆迁人应当按相关规定向被拆迁人支付的补偿补助明细如下:

  (一)房屋、土地、装饰装修及附着物补偿款

  根据专业评估机构的评估结果给予一次性补偿。

  (二)设备搬迁费

  根据专业估价机构的估价结果给予一次性补偿。

  (三)综合补助费年纳税额

  指实施拆迁前二年纳税额的平均值。

  (四)停产停业补助费

  被拆迁人的停产停业补助费,按被拆迁房屋的补偿总额(不含土地补偿款、装饰装修补偿和其他补助费)的10%一次性补助。

  被拆迁人的补偿补助费,若房屋所有权人与房屋使用权人不一致时,双方已有约定的,按原约定产权确定补偿对象;无约定的,补偿对象为房屋所有权人,对房屋使用权的补偿补助由房屋所有权人包干负责处理。

  第十四条 镇政府将按被拆迁企业是否符合市产业政策要求来确定是否安排土地,安排土地的被拆迁企业安置地点必须符合全镇的总体规划,被拆迁企业的用地规模将根据企业的行业特点按照市的投入产出比和投资强度要求适量供应。补偿补助费的发放,必须严格按规定执行。

  第十五条 违反上述规定发放的,造成严重影响和后果的将按法律法规追究直接负责主管人员和直接责任人的责任,构成犯罪的,上报司法机关依法追究刑事责任。

企业管理方案 篇6

  [摘要]标准件公司在国内制造企业中还存在缺乏整体性和有机联系等弊端。本文通过对汽车标准件公司采购物流、生产物流和销售物流的现状分析,指出了它们各自存在的问题,并就这些问题的成因做了探讨,并从整体的角度对汽车标准件公司改进内部物流管理提出了相应的解决方案。

  [关键词]标准件公司;企业内部物流;解决方案

  物流可分为社会物流和企业内部物流,良好的企业内部物流管理对整个企业运作具有指挥协调等作用,也有助于物流社会化的顺利进行。目前国内企业对于内部物流管理普遍未给予足够的重视,企业内部物流已成为中国物流发展的瓶颈,成为制约物流业发展的关键。对于汽车标准件公司而言,也同样存在严重的内部物流管理不足的问题。针对汽车标准件企业内部物流管理这个薄弱环节,分析存在问题,找出解决办法。

  一、标准公司内部物流管理存在的问题及成因

  1、标准件公司内部物流管理存在的问题

  从目前标准件公司的内部物流现状和职能分配上,可以看出其内部物流管理存在一定的问题,具体如下:

  (l)在采购物流管理系统中,采购物资品质不良、采购周期长、到货不及时、采购计划的紧急追加减,造成采购成本较高。·

  (2)标准件公司协调沟通成本较高、工作效率较低;在标准件公司,虽然有较清晰的流程,但受着市场和研发的影响,再加上缺料缺工装频繁,事实上计划链经常会处于混乱和无序的状态。并且由于资金流不好,并且因材料到货不及时造成的材料临时改制代用等无形中增加了生产成本。

  (3)由于生产排程规划不当、流程衔接不顺、生产线不均衡,导致存货或在制品过多,存货周转率较低,不良品过高,占用了大量的流动资金。

  (4)在采购、生产和销售物流系统中,库房较多,功能单一,储区空间利用效率低,不便于集中管理,导致人工成本较高,增加了仓储及运输费用,物料摆放混乱,存取不易,无法实现先进先出,增加了返工成本和包装成本。

  (5)在标准件公司各物流系统中,现在各种数据仍然采用手工录入方式,数据录入工作变的繁重和重复,增大了数据录入错误的风险,浪费人力和物力,提高了生产成本,降低了生产效率。

  (6)标准件公司的各项规章制度都很完善,并执行的却不好,大家在工作中的主动性并不高,形成了事情推着人走而不是人推动事情走的情况,大大降低了工作效率。

  (7)标准件公司现有的工位器具种类太多,如:大斗子、热前兰子、磷皂化筐、塑料盒和纸箱都各有好几种,并且还有一些专用的工位器具,可以说是五花八门,流动起来极不方便,增加了产品的装卸搬运次数。

  (8)标准件公司在采购和销售物流系统中,现在经常存在货物发出以后,就无法进行跟踪,只能知道大致什么时间到,无法知道准确时间,因此,经常存在由于到货不及时,而导致公司采取一些迂回措施进行生产,增加了成本。

  2、标准件公司内部物流管理存在问题的成因

  分析了标准件公司内部物流管理所涉及到的部门各自存在的一些问题,现将造成标准件公司目前问题的原因总结归纳如下:

  (1)标准件公司在物流的数量管理、质量管理、时间管理、成本管理和信息管理等基本方面做得还不够细致、不够全面,所以才会存在数量不准、不良品率高、存货多、占用资金高、效率低等问题。

  (2)缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控。

  (3)管理水平跟不上企业发展的步伐。

  (4)由于现有供应商的质量保证能力、生产能力和供应商比较分散、资源不足造成采购物资品质、采购周期等极其不稳定,并且由于大部分主要供应商都在江、浙一带,距离公司较远,因此,所带来的采购运费较高。

  (5)各部门协作度不高,本位思想严重。

  (6)由于标准件公司的物流器具标准不配套,物流包装标准与设施标准之间缺乏有效衔接,致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化,所以导致标准件公司库房较多,反复装卸拆包等现象较严重。

  (7)标准件公司之所以存在对货物不能做到实时跟踪,是因为公司本身和供应商都没有采用专业的信息管理系统和第三方物流公司,只是委托给一些个人进行运输,并且有的还是个人配货,这也就必然导致货物到达不及时的情况。

  二、标准件公司物流管理系统的改进建议

  标准件公司之所以存在以上诸多问题,是由于物流理念尚未在公司得到普及,缺乏战略研究和发展的总体规划,缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控,条块分割的管理体制造成物流资源的严重浪费,缺乏物流成本的独立核算,企业还未发现降低物流成本是提高企业利润的第三源泉,从而导致成本居高不下。为进一步提高企业的竞争力,对标准件公司物流管理系统进行优化,从整体的角度来综合分析并提出一些改进的建议。

  1、强化物流的数量管理

  物流数量管理在物流中是第一位的,是物流管理最基础的工作。

  其一,增强数量的准确度,其二、强化物流数量的分析功能。其三,明确数量管理的重点。其四,强化废旧物品的数量管理。最后,物流的数量管理必须建立一系列的规章制度,并且各级物流管理职能部门必须严格按照规章制度进行操作。

  2、加强物流的质量管理

  物流的质量管理主要是指各种物资和产成品在运输、存储、搬运、待加工、包装保养过程中的质量管理。目前标准件公司在这个过程中的质量管理基本上属于盲区,只在仓库管理和工人操作规范上有少量涉及,并未给予足够的重视。有鉴于此,必须将物流的质量管理纳入物流管理部门的工作范畴,并由专人负责统一管理并监督考核。 ·首先由物流管理部门制定物流质量管理规范,其次,要做好物流质量分析。物流管理人员应学会和运用质量因素分析的管理技术,在进行数量统计的同时进行质量统计,对统计出的残次废品,采用质量分析因素法进行质量分析,若属工艺质量问题,提交质量保证部处理;若属材质问题,提交采购部处理,若属物流中的问题,由物流管理部门负责处理。对于严重的质量问题,做出责任分析,提交总经理。

  3、加强物流的时间管理

  首先作好库存时间管理。其次,由物流管理部门下辖的物流分析小组会同工艺部门对生产物流时间中的加工制造时间和非加工制造时间的比例进行详细的研究,减少非加工制造时间比例。

  4、加强物流的成本管理

  现行的企业成本财务管理中,没有物流成本项目。在标准件公司,谈到物流的成本也只是把它作为一个方向性的东西,没有形成一个量化的管理。物流成本管理的首要任务是把物流成本从其它成本中分离出来,正确划分企业物流成本会计项目,即明确物流的运输成本、库存成本、搬运成本、配送成本、包装保养成本、采购销售成本等。标准件公司可对现行会计核算方法进行必要的更改,按照现行财务会计制度规定进行核算,但在核算的同时另外设置管理会计记录簿,并在记录簿中按物流成本项目归集物流成本,,以便进行物流成本的分析与考核,有利于物流成本的管理与控制。

  标准件公司物流成本的单独集中核算可以采用ABC法:企业通过物流成本核算可以协助企业决策物流活动是否需要外包,既物流活动是否选择第三方物流服务。

  5、加强物流的信息管理

  物流信息的管理要通过Internet网与社会物流信息连接起来,力求准确掌握中转库的品种数量,便于进行产销平衡分析,不但有利于本厂产品的销售,同时也有利于开展电子商务,为进一步融人社会物流网络开展供应链一体化管理奠定基础。标准件公司现在就有必要结合ERP信息管理系统的要求构建自己的信息管理系统,以便为将来与集团公司信息系统的搭接做好准备,避免重复劳动,适应整个集团的发展需要。

  6、强化物流知识的培训和物流人才的培养

  标准件公司要想建立符合企业发展水平的现代化物流管理系统,就必须要加强对物流人才的培养和物流从业人员的知识和技能水平的提高,必须要形成一支具有专业素质水平的物流管理人员队伍。

  7、加快产品结构调整

  针对目前标准件公司多品种小批量现状,标准件公司要从产品发展方向、用户群、产品盈利能力多方面人手,对那些年批量小、产值低的产品采取不供货或向其它企业扩散的办法。并且标准件公司要改变现有的价格制订策略,根据产品的生命周期和批量大小来制订产品的销售价格,从而可以促使用户实行批量采购,这样标准件公司才能减少现在每月所生产的品种,从而可减少设备换件频次、降低材料、工具、在制品和产成品的储备资金占用,提高了劳动生产率,增加企业竞争的实力。

  8、加快建设物流自动化、标准化、专业化工作

  标准件公司业内部应根据自身的生产特点,以供应链的眼光来认识、定性定量地分析企业内部的物料流向,借助物流信息化对物流设施从最基本的物流容器单元化、 集装化、标准化、通用化到物流机械化和自动化,逐步实行技术改造,提高物流活动的高效顺畅。物流器具标准的配套和包装、托盘、装卸搬运标准化的有效推行将极大的提高物流的效率。虽然前期投人大些,但对于满足用户,提高服务水平和工作效率,降低物流成本是很有帮助的。

  9、充分发挥“第三方物流”作用

  标准件公司在优化内部物流的过程中,必然涉及到以下环节:内部物流流程的改造;物流基础设施的改造;物流信息系统的改造;物流操作的执行和质量控制;依据标准件公司目前的现状自身还没有精力和能力进行上述大而全小而全的开发,标准件公司若想开发“第三利润源”,进一步降低成本,使用社会资源是最经济、最科学的方式,这也是唯一的选择。在企业内部物流的设计与改造上,第三方与第四方物流服务商具有更专业的经验与履行能力。比如专业的物流设施投资商:美国普洛斯、和记黄埔、中外运物流投资公司,还有众多的正在修建或已建的现代化区域物流中心、保税物流中心、空港物流园等。信息系统的投资类似烧钱,但有实力的第三方物流公司却拥有专业的信息系统和投资能力。复杂、苛刻、繁重的物流操作企业本身难以胜任,但却是第三方物流公司的专长。所以,对于标准件公司来说就应该将精力集中在自己的核心业务上,在不需多大投资的情况下,整合内部物流,把外部物流交由第三方去做,但不是交给现在的那些只拥有一台车就跑运输的个人来运输和配送,而是要委托给那些有专业能力的能提供一体化物流服务的,能根据客户需求,提供从订单处理、运输、配送、到库存管理、流通加工、信息服务、代收货款,为客户提供实物流、信息流和资金流“三流合一”的供应链管理服务的物流公司,这样才会获得更好的效果,充分发挥“第三方物流”的作用。

企业管理方案 篇7

  进入20xx年以来,欧债危机持续发酵,蝴蝶效应显现,拖累国内经济持续低迷,使投资、消费、出口增速放缓,保增长任务艰巨。医药行业,中药材价格上涨、人工成本上升、药品降价频频、产品同质化严重、行业竞争白热化、医改政策尚不明朗等,医药企业面临前所未有的挑战。为了实现集团的年度目标任务,保障公司战略目标的顺利实现,公司必须实施精细化管理,以实现管理增效及公司又好又快发展。

  一、工作原则

  (一)全面覆盖,突出重点

  公司的精细化管理以人、财、物为对象。公司的人、财、物分布在那里,精细化管理就延伸到那里,力求管理全覆盖、不留死角;部门工作的薄弱点、关键点在那里,精细化工作的重点就跟到那里,攻坚克难。

  (二)循序渐进,实现突破

  精心布署精细化工作,循序渐进推进精细化工作上台阶、见效益、成习惯。逐步形成制度、流程,职责、目标、监督、考核、奖惩、激励的有机结合。

  (三)动态管理,力求创新

  在精细化工作推进过程中,只有注重工作事前规划、事中监控和信息反馈,才能促进工作达到预期目标。即在工作中加强管理,寓管理于日常行为,在管理中实现目标任务。

  (四)机制护航,持久开展

  公司成立精细化工作领导小组,为精细化工作持续推进提供组织保障。通过对国内外形势的剖析、判断,认清实施精细化管理的紧迫性和必要性,为精细化工作持久开展统一认识。

  二、工作目标

  中型企业发展靠制度,所以公司必须首先健全各项管理制度。以公司制度规范工作流程、工作流程规范职工行为、职工行为保障决策落实、绩效考核激发工作热情,使精细化管理成为公司主流文化,形成良性互动。使公司各部门精确、高效、协同和持续运行,公司获得更高效率、更多利益、更强竞争力和凝聚力。逐步实现制度标准化、流程规范化、组织体系系统化、目标任务精细化、监控常态化、信息反馈及时化、重大决策科学化、绩效考核全面化、部门协调机制化、日常工作条理化、风险预防可控化,在产品质量上精益求精,创造产品质量领先的差异化竞争优势,在技术创新上占据行业制高点。对工作中的薄弱环节和管理短板,通过精细化管理,实现瓶颈突破,提高管理水平、实现管理增效。

  三、管理内容

  以公司的人力资源、材料供应、产品生产、技术研发、经营销售、财务管理、文化建设、安全生产等为内容,以全方位的视角,通过单项和共同发力,实现公司整体能力提升。

  四、主要工作

  (一)查遗补缺,健全制度

  首先评估公司现有制度在公司现阶段的适应性。通过各部门自查及协作过程中的意见,发现目前存在的制度空白,组织人员会诊。根据公司战略目标、集团战略定位和现代企业运行要求,健全、完善公司管理制度。形成制度健全,工作有章可依;战略目标明确,制度保驾护航;监督考核到位,制度保障落实。

  (二)健全机构,加强监督

  根据会计基础规范化要求及可能存在内控漏洞,在条件允许的情况下,建议成立公司的内部审计机构。实现审计从事后审计向过程审计转变。避免有的部门在工作中的侥幸、自弹自唱或工作推进缓慢等现象。

  该部门重点工作:

  1、监督公司制度、政策的遵守情况。

  2、监督公司合同、决议、协议、方案、工作流程的执行情况。

  3、对公司预算及解决方案的可执行性和激励性提出建议。

  4、跟踪部门预算、进行项目监督和后评估,阶段性反馈工作成果。

  5、及时形成书面工作报告,重点反馈工作过程中存在的和亟待解决的问题。

  (三)建立科学的预算体系,全面推进预算管理

  预算管理是企业实现目标的重要手段,是通过经验测算、客观形势分析、在谋划中描绘企业的蓝图。所以建立科学的预算体系,全面推进预算管理,不仅能提高公司的管理水平,还可以使公司更好更强的发展。但必须注意以下几点:

  1、预算管理不是简单的控制费用,而是科学的配置有限资源,实现资产效益最大化,股东财富最大化。预算必须考量企业的长期利益,必须长短结合,切忌急功近利、杀鸡取卵。

  2、提高预算的可操作性。预算来源于实际工作,但不是实际工作的翻版。要根据国家政策、行业特征、市场趋势、客户诉求、公司盈利模式制定预算,要结合资产耗损和权益增加的内在关系制定预算;要根据目标任务和历史数据确定需要的支持资源。

  3、提高预算的激励性。引进市场化的薪酬管理体系,调动全员参与的积极性,激发团队的创造力,吸引更多行业优秀人才加盟,不仅可以实现既定的预算目标,还可以实现公司的再次腾飞。

  4、加强预算跟踪、反馈、考核。公司预算管理部门要加强预算的跟踪和反馈,对预算执行中存在的问题和不足,督促公司相关个人、部门关注并提供对策,然后再跟踪、再反馈、再考核。否则公司预算就会流于形式。

  (四)加强应收账款管理,加快资金周转速度

  公司的应收帐款增加了公司的机会成本,会加大公司经营风险及财务风险。在“现金为王”的今天,加强应收账款管理显得尤为重要。

  1、根据公司不同的产品制定公司的赊销政策。

  2、根据公司不同产品的营销模式,制定不同的结算方式。

  3、制定应收账款管理办法。应收账款应责任到人。每一位业务人员根据管辖客户,制定自己的清欠办法。根据公司要求,预算月度、季度、年度的回款任务。客户的每笔回款经财务和业务双方确认方为有效。业务部门根据公司要求,必须把应收账款余额控制在预算的范围内。

  4、加强应收账款的函证工作。业务部门必须建立应收账款备查簿,及时和客户确认开票的应收账款和尚未开票的应收账款。财务部配备专人负责和业务部门定期进行应收账款的确认和对账工作。财务部门每半年必须和客户函证应收账款。对函证中出现的应收账款差异,必须一一查找原因。

  (五)加强成本、费用、损失管理,提高公司盈利空间

  近年来医药行业竞争激烈,所以公司必须加强内部管理,提高运营效率。通过降低单位产品成本、降低单位费用占比,为提高公司的盈利空间寻找更多途径。

  1、原材料采购采用询价制、议价制。公司应和那些在行业中信誉好、产品质量性价比高、服务特、价格优的企业,建立长期的合作关系。

  2、加强一线员工培训,提高产品作业效率、降低产品的损失率。公司把对一线员工的培训形成工作机制,结合公司现状和未来发展要求布署培训计划。培训应重视员工知识的掌握程度、技能的提高、行为的改变、认识的转变,公司应及时组织考核培训收益。

  3、减少材料浪费,降低产品返工率。公司把保证产品质量放在第一位。在保证产品质量的基础上,通过管理降低产品单耗,减少生产环节浪费。通过降低出库产品返工率,提高公司产品产出率。

  4、对费用进行类别管理,加强意外损失预防。公司对变动费用比率控制,固定费用定额控制、混合费用加强临界点管理。通过提高公司安全生产意识,预防意外损失发生,避免损失抵消公司经营成果的风险。

  5、加快形成精细化管理体系,落实精细化工作要求。精细化管理应势而生,是“以退为进”的强化内部管理的方法。是以相对的小支出获得相对多的利益,或以相对劣势通过强化内部管理转劣为胜。所以公司必须加快形成精细化管理体系,明确工作原则、工作目标、工作重点、工作程序、工作方法,制定工作布署、步步落实、重视监督检查,就会收到预期效果。

  (六)建立风险预防机制,提高公司抗风险能力

  在公司内部,主要做好以下工作:

  1、重大投资及融资项目,集体决策,降低复合风险。

  2、把融资的还款计划落到实处,降低财务风险。

  3、加大存货及应收款周转速度,实现资金放大效应。

  公司在加强风险预防、控制的同时,可以聘请外部中介机构进行必要的方案设计、业务咨询和专项审计,可进一步提高公司的抗风险能力。

  (七)加强人才队伍建设,提高公司整体素质

  1、制定公司中长期人才发展规划。实现“走出去,引进来“的人才发展战略,形成竞争机制,逐步把竞争引向公司的不同方面。

  2、有计划推进人员的技能、专业知识、团队意识培训。通过不同层级培训,提高公司整体素质。努力把公司建成职工发展的平台,体现人生价值、实现理想的精神家园。

  (八)实现管理对标工作常态化,吸收先进管理经验

  公司各部门,首先通过自查来发现自身的薄弱环节。根据部门工作目标、要求,确定对标单位。结合公司的精细化工作部署,申请管理对标活动的时间和形式,开展管理对标工作,总结管理对标工作成果,和其它部门分享管理对标经验。

  (九)加强部门工作的计划性,实现各项工作规范化,条理化

  根据部门工作,围绕公司预算、集团考核及外部单位要求,做好以下工作:

  1、对以前的工作进行梳理,凡是集团、公司及外部单位要求公司每年必须做的工作,部门就在年度形成工作计划,未雨绸缪,落实到人,按时、按要求认真完成。实现公司要什么,我们马上能拿出什么;集团考核什么,我们就及时跟踪什么、反馈什么,及时提供执行结果。

  2、根据公司预算,有针对性的制定周、月、季工作计划,及时总结、及时反馈工作成果。对重大事项,力求一事一结,进行后评估。

  3、组织人员对部门、公司的规章制度、办事流程进行学习,熟烂于胸。整理外联单位办事流程及资料要求,办事尽量不跑空趟。以此提高工作的规范化和条理化。

  4、根据部门工作内容,制定目标要求。带着目标去工作,用目标激励自己、要求自己,提高工作的计划性。

  (十)加强部门协作,提高公司运营效率

  公司的目标任务,只有各部门形成合力、协同攻坚,就一定能实现。

  1、形成公司各部门月度或季度沟通机制。凡部门在工作中出现的问题一经达成共识,必须落实部门督办,在下次会议反馈办理结果。

  2、部门之间适当交流和业务知识学习,可以提高公司运营效率。公司应为部门间互动创造条件,以加强部门了解,减少条块分割,增进部门互信。通过部门间相互学习,如财务必须懂业务,业务必须了解财务,行政必须了解各部门的需求,各部门可以根据工作实际提出自己的资源支持请求等。这样拉近了部门间的距离,里通外合,使权力在阳光下运行,保证政令畅通,提高运营效率。

  3、建立部门之间服务承诺制。服务承诺内容主要是各部门在往来工作中的相互要求。通过部门对服务要求的提出,相关部门对服务要求的承诺及细化落实,公司对兑现结果的评比打分和奖励,就可以达到部门之间的无缝对接。公司通过奖惩先进、鞭策后进,根据情况对症下药解决部门间反映的问题,可以减少部门摩擦,提高运营效率。

  五、工作部署

  联系集团精细化管理工作的安排,精心设计、周密部署公司精细化管理工作。

  (一)全面启动阶段

  1、成立精细化管理领导小组,设置精细化管理办公室,明确工作职责。

  2、制定公司精细化管理实施方案。

  3、各部门根据精细化工作要求首先开展自查自纠。根据自查自纠结果,结合公司实施方案、整改时间要求和部门工作重点,拟定部门整改方案,并把整改方案报公司精细化管理办公室,经精细化管理办公室完善方案后下发部门执行。

  (二)整改提升阶段

  坚持循序渐进、由易到难的原则。

  1、精细化管理办公室监督各部门整改方案的落实情况,协调各部门解决工作中反映的问题。形成阶段性总结报告。

  2、在精细化领导小组的配合下,解决精细化工作中的重点问题、难点问题。最后形成阶段性总结报告。

  (三)总结固化阶段

  1、公司各部门,首先总结自身的精细化管理经验。对本次精细化工作中未解决或短期解决不了的问题,由部门分析原因、制定计划。公司各部门编写精细化管理工作报告,报公司精细化管理小组审核、批复。

  2、公司精细化管理小组对公司未能解决或短期解决不了的问题,根据客观分析给与必要的支持,并重点督办。

  3、公司精细化管理小组全面总结公司精细化工作经验。把新思路、新做法、新成果通过制度化,形成习惯、形成文化。巩固、深化工作成果。

  4、公司精细化管理小组通过评比,奖励公司精细化工作优秀部门和个人。

  (四)保持与完善阶段

  精细化管理与时俱进,必须不断的补充、完善、引进、探索。我们只有使精细化管理持续化、常态化并不断创新管理理念,丰富管理内涵,在实践过程中,不断地完善-固化-再实践-再总结循环复始,才能积淀成公司“量身定制“的管理模式,才能形成公司行之有效的精细化管理文化。才能真正实现管理增效,保障公司战略目标的实现。

企业管理方案 篇8

  进入20xx年以来,欧债危机持续发酵,蝴蝶效应显现,拖累国内经济持续低迷,使投资、消费、出口增速放缓,保增长任务艰巨。医药行业,中药材价格上涨、人工成本上升、药品降价频频、产品同质化严重、行业竞争白热化、医改政策尚不明朗等,医药企业面临前所未有的挑战。为了实现集团的年度目标任务,保障公司战略目标的顺利实现,公司必须实施精细化管理,以实现管理增效及公司又好又快发展。

  一、工作原则

  (一)全面覆盖,突出重点

  公司的精细化管理以人、财、物为对象。公司的人、财、物分布在那里,精细化管理就延伸到那里,力求管理全覆盖、不留死角;部门工作的薄弱点、关键点在那里,精细化工作的重点就跟到那里,攻坚克难。

  (二)循序渐进,实现突破

  精心布署精细化工作,循序渐进推进精细化工作上台阶、见效益、成习惯。逐步形成制度、流程,职责、目标、监督、考核、奖惩、激励的有机结合。

  (三)动态管理,力求创新

  在精细化工作推进过程中,只有注重工作事前规划、事中监控和信息反馈,才能促进工作达到预期目标。即在工作中加强管理,寓管理于日常行为,在管理中实现目标任务。

  (四)机制护航,持久开展

  公司成立精细化工作领导小组,为精细化工作持续推进提供组织保障。通过对国内外形势的剖析、判断,认清实施精细化管理的紧迫性和必要性,为精细化工作持久开展统一认识。

  二、工作目标

  中型企业发展靠制度,所以公司必须首先健全各项管理制度。以公司制度规范工作流程、工作流程规范职工行为、职工行为保障决策落实、绩效考核激发工作热情,使精细化管理成为公司主流文化,形成良性互动。使公司各部门精确、高效、协同和持续运行,公司获得更高效率、更多利益、更强竞争力和凝聚力。逐步实现制度标准化、流程规范化、组织体系系统化、目标任务精细化、监控常态化、信息反馈及时化、重大决策科学化、绩效考核全面化、部门协调机制化、日常工作条理化、风险预防可控化,在产品质量上精益求精,创造产品质量领先的差异化竞争优势,在技术创新上占据行业制高点。对工作中的薄弱环节和管理短板,通过精细化管理,实现瓶颈突破,提高管理水平、实现管理增效。

  三、管理内容

  以公司的人力资源、材料供应、产品生产、技术研发、经营销售、财务管理、文化建设、安全生产等为内容,以全方位的视角,通过单项和共同发力,实现公司整体能力提升。

  四、主要工作

  (一)查遗补缺,健全制度

  首先评估公司现有制度在公司现阶段的适应性。通过各部门自查及协作过程中的意见,发现目前存在的制度空白,组织人员会诊。根据公司战略目标、集团战略定位和现代企业运行要求,健全、完善公司管理制度。形成制度健全,工作有章可依;战略目标明确,制度保驾护航;监督考核到位,制度保障落实。

  (二)健全机构,加强监督

  根据会计基础规范化要求及可能存在内控漏洞,在条件允许的情况下,建议成立公司的内部审计机构。实现审计从事后审计向过程审计转变。避免有的部门在工作中的侥幸、自弹自唱或工作推进缓慢等现象。

  该部门重点工作:

  1、监督公司制度、政策的遵守情况。

  2、监督公司合同、决议、协议、方案、工作流程的执行情况。

  3、对公司预算及解决方案的可执行性和激励性提出建议。

  4、跟踪部门预算、进行项目监督和后评估,阶段性反馈工作成果。

  5、及时形成书面工作报告,重点反馈工作过程中存在的和亟待解决的问题。

  (三)建立科学的预算体系,全面推进预算管理

  预算管理是企业实现目标的重要手段,是通过经验测算、客观形势分析、在谋划中描绘企业的蓝图。所以建立科学的预算体系,全面推进预算管理,不仅能提高公司的管理水平,还可以使公司更好更强的发展。但必须注意以下几点:

  1、预算管理不是简单的控制费用,而是科学的配置有限资源,实现资产效益最大化,股东财富最大化。预算必须考量企业的长期利益,必须长短结合,切忌急功近利、杀鸡取卵。

  2、提高预算的可操作性。预算来源于实际工作,但不是实际工作的翻版。要根据国家政策、行业特征、市场趋势、客户诉求、公司盈利模式制定预算,要结合资产耗损和权益增加的内在关系制定预算;要根据目标任务和历史数据确定需要的支持资源。

  3、提高预算的激励性。引进市场化的薪酬管理体系,调动全员参与的积极性,激发团队的创造力,吸引更多行业优秀人才加盟,不仅可以实现既定的预算目标,还可以实现公司的再次腾飞。

  4、加强预算跟踪、反馈、考核。公司预算管理部门要加强预算的跟踪和反馈,对预算执行中存在的问题和不足,督促公司相关个人、部门关注并提供对策,然后再跟踪、再反馈、再考核。否则公司预算就会流于形式。

  (四)加强应收账款管理,加快资金周转速度

  公司的应收帐款增加了公司的机会成本,会加大公司经营风险及财务风险。在现金为王的今天,加强应收账款管理显得尤为重要。

  1、根据公司不同的产品制定公司的赊销政策。

  2、根据公司不同产品的营销模式,制定不同的结算方式。

  3、制定应收账款管理办法。应收账款应责任到人。每一位业务人员根据管辖客户,制定自己的清欠办法。根据公司要求,预算月度、季度、年度的回款任务。客户的每笔回款经财务和业务双方确认方为有效。业务部门根据公司要求,必须把应收账款余额控制在预算的范围内。

  4、加强应收账款的函证工作。业务部门必须建立应收账款备查簿,及时和客户确认开票的应收账款和尚未开票的应收账款。财务部配备专人负责和业务部门定期进行应收账款的确认和对账工作。财务部门每半年必须和客户函证应收账款。对函证中出现的应收账款差异,必须一一查找原因。

  (五)加强成本、费用、损失管理,提高公司盈利空间

  近年来医药行业竞争激烈,所以公司必须加强内部管理,提高运营效率。通过降低单位产品成本、降低单位费用占比,为提高公司的盈利空间寻找更多途径。

  1、原材料采购采用询价制、议价制。公司应和那些在行业中信誉好、产品质量性价比高、服务特、价格优的企业,建立长期的合作关系。

  2、加强一线员工培训,提高产品作业效率、降低产品的损失率。公司把对一线员工的培训形成工作机制,结合公司现状和未来发展要求布署培训计划。培训应重视员工知识的掌握程度、技能的提高、行为的改变、认识的转变,公司应及时组织考核培训收益。

  3、减少材料浪费,降低产品返工率。公司把保证产品质量放在第一位。在保证产品质量的基础上,通过管理降低产品单耗,减少生产环节浪费。通过降低出库产品返工率,提高公司产品产出率。

  4、对费用进行类别管理,加强意外损失预防。公司对变动费用比率控制,固定费用定额控制、混合费用加强临界点管理。通过提高公司安全生产意识,预防意外损失发生,避免损失抵消公司经营成果的风险。

  5、加快形成精细化管理体系,落实精细化工作要求。精细化管理应势而生,是以退为进的强化内部管理的方法。是以相对的小支出获得相对多的利益,或以相对劣势通过强化内部管理转劣为胜。所以公司必须加快形成精细化管理体系,明确工作原则、工作目标、工作重点、工作程序、工作方法,制定工作布署、步步落实、重视监督检查,就会收到预期效果。

  (六)建立风险预防机制,提高公司抗风险能力

  在公司内部,主要做好以下工作:

  1、重大投资及融资项目,集体决策,降低复合风险。

  2、把融资的还款计划落到实处,降低财务风险。

  3、加大存货及应收款周转速度,实现资金放大效应。

  公司在加强风险预防、控制的同时,可以聘请外部中介机构进行必要的方案设计、业务咨询和专项审计,可进一步提高公司的抗风险能力。

  (七)加强人才队伍建设,提高公司整体素质

  1、制定公司中长期人才发展规划。实现走出去,引进来的人才发展战略,形成竞争机制,逐步把竞争引向公司的不同方面。

  2、有计划推进人员的技能、专业知识、团队意识培训。通过不同层级培训,提高公司整体素质。努力把公司建成职工发展的平台,体现人生价值、实现理想的精神家园。

  (八)实现管理对标工作常态化,吸收先进管理经验

  公司各部门,首先通过自查来发现自身的薄弱环节。根据部门工作目标、要求,确定对标单位。结合公司的精细化工作部署,申请管理对标活动的时间和形式,开展管理对标工作,总结管理对标工作成果,和其它部门分享管理对标经验。

  (九)加强部门工作的计划性,实现各项工作规范化,条理化

  根据部门工作,围绕公司预算、集团考核及外部单位要求,做好以下工作:

  1、对以前的工作进行梳理,凡是集团、公司及外部单位要求公司每年必须做的工作,部门就在年度形成工作计划,未雨绸缪,落实到人,按时、按要求认真完成。实现公司要什么,我们马上能拿出什么;集团考核什么,我们就及时跟踪什么、反馈什么,及时提供执行结果。

  2、根据公司预算,有针对性的制定周、月、季工作计划,及时总结、及时反馈工作成果。对重大事项,力求一事一结,进行后评估。

  3、组织人员对部门、公司的规章制度、办事流程进行学习,熟烂于胸。整理外联单位办事流程及资料要求,办事尽量不跑空趟。以此提高工作的规范化和条理化。

  4、根据部门工作内容,制定目标要求。带着目标去工作,用目标激励自己、要求自己,提高工作的计划性。

  (十)加强部门协作,提高公司运营效率

  公司的目标任务,只有各部门形成合力、协同攻坚,就一定能实现。

  1、形成公司各部门月度或季度沟通机制。凡部门在工作中出现的问题一经达成共识,必须落实部门督办,在下次会议反馈办理结果。

  2、部门之间适当交流和业务知识学习,可以提高公司运营效率。公司应为部门间互动创造条件,以加强部门了解,减少条块分割,增进部门互信。通过部门间相互学习,如财务必须懂业务,业务必须了解财务,行政必须了解各部门的需求,各部门可以根据工作实际提出自己的资源支持请求等。这样拉近了部门间的距离,里通外合,使权力在阳光下运行,保证政令畅通,提高运营效率。

  3、建立部门之间服务承诺制。服务承诺内容主要是各部门在往来工作中的相互要求。通过部门对服务要求的提出,相关部门对服务要求的承诺及细化落实,公司对兑现结果的评比打分和奖励,就可以达到部门之间的无缝对接。公司通过奖惩先进、鞭策后进,根据情况对症下药解决部门间反映的问题,可以减少部门摩擦,提高运营效率。

  五、工作部署

  联系集团精细化管理工作的安排,精心设计、周密部署公司精细化管理工作。

  (一)全面启动阶段

  1、成立精细化管理领导小组,设置精细化管理办公室,明确工作职责。

  2、制定公司精细化管理实施方案。

  3、各部门根据精细化工作要求首先开展自查自纠。根据自查自纠结果,结合公司实施方案、整改时间要求和部门工作重点,拟定部门整改方案,并把整改方案报公司精细化管理办公室,经精细化管理办公室完善方案后下发部门执行。

  (二)整改提升阶段

  坚持循序渐进、由易到难的原则。

  1、精细化管理办公室监督各部门整改方案的落实情况,协调各部门解决工作中反映的问题。形成阶段性总结报告。

  2、在精细化领导小组的配合下,解决精细化工作中的重点问题、难点问题。最后形成阶段性总结报告。

  (三)总结固化阶段

  1、公司各部门,首先总结自身的精细化管理经验。对本次精细化工作中未解决或短期解决不了的问题,由部门分析原因、制定计划。公司各部门编写精细化管理工作报告,报公司精细化管理小组审核、批复。

  2、公司精细化管理小组对公司未能解决或短期解决不了的问题,根据客观分析给与必要的支持,并重点督办。

  3、公司精细化管理小组全面总结公司精细化工作经验。把新思路、新做法、新成果通过制度化,形成习惯、形成文化。巩固、深化工作成果。

  4、公司精细化管理小组通过评比,奖励公司精细化工作优秀部门和个人。

  (四)保持与完善阶段

  精细化管理与时俱进,必须不断的补充、完善、引进、探索。我们只有使精细化管理持续化、常态化并不断创新管理理念,丰富管理内涵,在实践过程中,不断地完善 -固化-再实践-再总结循环复始,才能积淀成公司量身定制的管理模式,才能形成公司行之有效的精细化管理文化。才能真正实现管理增效,保障公司战略目标的实现。

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