企业管理方案

时间:2020-07-12 16:00:47 企业策划书 我要投稿

企业管理方案模板锦集5篇

  为保障事情或工作顺利开展,常常要根据具体情况预先制定方案,方案指的是为某一次行动所制定的计划类文书。你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗?下面是小编整理的企业管理方案5篇,仅供参考,大家一起来看看吧。

企业管理方案 篇1

  随着市场经济竞争日益加剧,一批实力与规模足以和国际跨国集团相抗衡的集团企业在我国相继诞生,但企业集团管理仍然存在很多问题。在多级法人单位的模式下,组织机构较为复杂,巨额的存贷款并存与集团内部各级单位资金沉淀现象屡见不鲜。目前,企业集团资金集中管理已经得到各级管理层的认可。

  一、国内企业集团资金集中管理现状

  (一)多样化的资金管理模式。近几年来,国内部分大型企业集团充分借鉴现代化的资金管理理念和成功的企业集团资金管理案例,充分利用集团各项优势,形成了一批集团公司资金管理模式。其中,包括了收支两条线的管理模式、内部资金管理中心模式、成立集团公司财务公司模式以及零余额账户管理模式等。这些管理模式都为企业集团风险管理、资金调度、成本降低等方面做出了贡献。

  (二)充分使用现代化技术和手段。很多具有远见的大型企业集团,投入了大量的资金,开发并使用了现代化的技术,对集团内部资金进行了高效的管控,并取得了明显的成效。他们都使用了现代化的信息手段,其中包括ERP系统和银行系统对接的技术支持,可以将集团内部各级单位的资金进行汇集和管控,大大提升了资金管理的效率。同时像用友软件、国强软件、金蝶软件等一批国内知名的财务软件公司、预算软件等均已开发了资金管理模块,可以对资金进行有目的的管控。这些软件的开发与使用,为集团公司资金集中管理带来了必要的技术支持。

  (三)向海外发展已经成为部分大型企业集团资金集中管理的必由之路。以中石油为代表的大型企业集团,在国内资金管理的过程中,吸取了经验教训,积累了资金管理经验,开始积极向海外资金集中管理跨越。建立一整套海外资金管理体系,通过必要的技术支持,专业的人才,了解世界各国对外汇管控的法律法规,更好地为集团公司资金管理提供帮助。

  二、我国企业集团资金集中管理中存在的问题

  随着企业集团在资金集中管理过程中不断取得的成效,引起大型企业集团高层管理者的重视,进而也促进了企业集团资金集中管理,但与国外完善的管理制度与成熟的管理经验相比,我国企业集团资金集中管理仍然存在不少问题,主要表现在:

  (一)资金管理模式落后。目前,传统的内部银行、统收统支、拨付备用金、报资金计划等方式已经远远不能满足企业集团对资金管理的需要。集团内部银行不是法人机构,集团内部各级子公司与外部公司的结算很不方便,更是存在对外付款的法律风险以及税收风险。目前,大部分有实力的企业集团采用财务公司的模式对资金进行管理,尽管这一模式受到了学者以及现实使用者的高度认可,但仍有很多需要解决的问题:一是财务公司作为法人单位,受到集团公司控制较大,不能独立的完成对集团内部单位借款的风险评估,存在很大的坏账风险;二是资金有限,财务公司的资金来源主要是依靠集团内部单位的沉淀资金,因此其生存空间较小;三是对人员素质要求较高,财务公司作为非银行类的金融机构,对从业人员的要求较高,很多集团公司仅仅是通过内部财务人员来完成这项工作,缺乏专业从事金融机构的人员来管理财务公司;四是成立财务公司的基本要求较高,成立财务公司对于集团公司规模、收入、利润等方面均提出了具体的要求,很多省一级的集团公司尚未达到这一要求。

  (二)风险管控能力弱。企业集团在进行资金集中管理的同时,也将集团各级法人单位的经营风险与资金风险集中在集团总部。资金需求压力、资金周转压力与资金风险、经营风险等均高度集中于企业集团,使得集团公司风险管控需求增强。一方面资金进行集中管理后,内部资金得以高效利用,沉淀资金的使用,减少了集团公司的.贷款总量,成本必然随之下降,提高了企业的经济效益。同时,集团公司拥有较强的融资能力,在与银行进行谈判时,必然有更多的话语权,显然既可以减少集团成员单位的人力成本,也可以降低成员单位贷款利率;但另一方面由于集团公司成员单位较多,对于成员单位的资金需求、用途等很难做出正确评估,可能存在资金需求不匹配、使用效率不高甚至是挪用资金等行为,一旦发生成员单位资金无法偿还的局面,只能由总部负责买单。

  (三)资金集中管理后利用率仍需提高。提高资金使用效率无疑是降低贷款、节约成本的有效途径,也是企业集团进行资金集中管理的最高目标。但现实中,仍然存在资金使用效率不高的现象。一部分企业集团在对资金进行管理时,将主要精力放在了融资与调配资金方面,忽视了集团公司资金使用计划、未来还款能力以及所面临的经营环境等,结果是融资总额远远高出公司承受能力,还款压力巨大,资金运作困难;另一方面由于集团公司管控能力的缺乏,使得部分成员单位隐瞒了财务情况,款项无法按期归还,更存在资金使用计划与实际情况严重不匹配的情况,贷款不能按其使用,造成资金浪费。

  (四)资金集中管理人员素质有待提升。在企业集团进行资金集中管理的同时,不仅需要好的资金管理模式和配套的信息系统,更重要的是需要专业性强的复合型人才。目前,企业集团中从事资金管理的人员主要是企业本身的财务人员,这些人员对集团公司的环境比较了解,财务水平以及管理经验较为丰富,但是对金融、投资、理财、法律知识等方面较为欠缺,而企业集团进行资金管理的重点恰恰是投资管理、法律管理和风险管控。因此,对企业集团资金集中管理的人员素质应进行必要的培训,提高综合管理能力,必要时可通过招聘外部人员充实到资金管理岗位上。

  三、加强我国企业集团资金集中管理的方案

  (一)构建我国企业集团资金集中管理新模式。完善财务公司职能部室的设立,加强财务公司业务创新。首先,在部室设立方面应包括资金管理部门、资金支付部门、信贷融资部门、风险防控部门以及市场运作部门,将银行的管理体系引入到财务公司内部;其次,在业务方面应摒弃传统的内部融资模式,注重发展银行委托贷款、代理咨询、集团统一授信分散贷款以及融资咨询等业务,在间接融资的基础上,发展直接融资,在债权融资的基础上发展股权融资等,多元化的业务发展,更能体现出财务公司的金融结构功能。

  (二)建立风险控制体系。财务公司作为非银行类金融机构,其经营风险必然较高,但又不可能像银行一样聘请大量的法律专业人才,因此财务公司建立风险评估机制,对业务进行事前、事中以及事后的风险评估显得尤为重要。一方面对客户提供资料要进行定量分析,通过客户贷款新增率、获利能力、发展潜力、资产负债率、资产规模等指标找出客户可能存在的风险;另一方面也要为客户建立信用评价体系,通过划分不同的风险等级,对客户进行分类,进而提高财务公司的风险防范能力。

  (三)完善资金预算管理制度。预算管理是提高资金使用效率的有效途径,有效的预算管理,应将资金管理融入到企业生产经营的各个环节。通过对预算体系的建立、调整、考核,达到对资金需求计划、偿还计划的正确预测,进而提高资金使用效率,节约融资成本。

  (四)加快人力资源体系建设。财务公司涉及的业务比较复杂,需要综合性的人才较多,因此加强财务公司人才体系建设,对于发挥企业集团资金管理优势具有重要意义。一方面要加强对职业人员任职资格的管理,包括财务人员、法律人员、银行证券等金融机构人员、预算编制人员、风险管控人员等均应规划好任职资格,提升财务公司综合业务能力;另一方面也要加强对现有人员的培训,细分员工的职位和业务水平,对高管要提升风险防控能力培训,中层人员则应偏重于业务的创新,普通员工需要不断提升业务水平和职业道德等。通过培训帮助企业人员树立正确的工作心态和工作原则,增强企业凝聚力。

  综上,我国企业集团在资金管理方面已经取得了显着的成绩,但仍需要进一步加强管理理念、提升管理经验,进而推动企业集团资金集中管理的发展。

企业管理方案 篇2

  一、指导思想:

  为了进一步落实集团生产中心“四不伤害”的安全管理要求,使公司安全文化建设升级,提升全员参与安全管理的积极性和主动性。在生产系统内推行网格化安全管理,同步开展“我的地盘我负责、人人都是安全员”活动。促进当阳公司安全管理新模式,实行安全管理网格化、精细化、高效化、及时全面覆盖,无安全管理盲区。

  二、工作目标:

  以部门为单位,以岗位网格为载体,以标准化安全管理为目标,进一步加强和创新安全管理,整合各部门管理职责资源,进网格、重心下移,细化管理区域,规范安全行为,落实安全绩效考核,全面建立起全天候、全人员、全过程的安全管理新机制,全面推行“我的地盘我负责,人人都是安全员”

  三、实施方案:

  1、网格区域划分原则

  a将公司所属区域按照功能,根据部门以及职能的不同,划分为若干个一级网格部门单元。

  b部门网格按照作业区域、岗位、职责划分成若干个二级班组网络单元。

  c严格按照岗位职责,细化工作任务落实划分若干个三级具体网络单元(责任人)

  2、一级网格单元划分

  网格区域:滚筒一车间、滚筒二车间、滚筒三车间、滚筒四车间、高塔一车间、高塔二车间、生产部、行政部、设备部、储运部、安全环保部

  3、二级、三级网格分级具体划分(见附表1)

  四、成立安全监督小组:

  组长:李英龙

  副组长:王军伟

  组员:杨红梅、朱玉臣、张思杨、王振振、张为江、陈银朱小平、包宜平、陈先富

  安全监督小组下设小组办公室,办公室设在安全环保部,陈先富任办公室主任,雍建华、杨千千、杨爱华、赵江荣任办公室成员,主要负责日常巡查、每周巡查、每月检查及检查结果汇总。

  五、责任追溯

  各网格区域内的责任人员承担本网格区域内的管理责任:网格区域的内部人员要相互监督,确保区域内每名成员遵章守纪,同时也有责任制止外来人员在责任网格内的违章,不制止外来人员违章,整个网格区域内的人员都要承担连带管理责任。

  1、检查机制:日巡查:安全环保部成员负责每日巡查;周抽查:监督小组办公室成员负责每周巡查;月检查:监督小组成员对全部范围网格进行每月检查。

  2、监督内容及考核细则:(见附表2)

  3、奖惩办法

  a、每月底对各级网格安全管理区域内的责任人扣分情况汇总,依据扣分分别进行负激励,作为网格考核激励基金。

  b、每月底依据各级网格安全管理区域内的责任人评分情况,评选出安全管理标兵和安全管理差的部门各一个,用网格考核激励基金对安全管理标兵正激励300元,安全管理差的部门负激励300元。

  c、活动期间每月得出的优秀网格安全管理标兵,报至生产中心备案,作为年终评先表模的依据。

企业管理方案 篇3

  一、培训需求调查与分析

  规模50人的管理队伍,经验和教育背景参差不齐,为使培训方案具有针对性和可操作性,需要进行培训需求调查,调查范围覆盖各部门的中层管理者,调查内容包括对该管理队伍的现状、构成、能力、素质及积极性等方面进行广泛而深入的调研等。调查时可采用观察分析法、访问座谈法、调查问卷分析法、资料信息分析法、绩效分析法、自我分析法等。

  二、培训目标

  1.通过培训,让管理者接受系统的管理教育,学习更全面的管理方法,进而提升卓越领导力与高绩效执行力,从而形成优秀的管理梯队。

  2.在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上,转变管理观念、改善管理方法,提高管理者的价值观及企业归属感。

  3.通过对中层管理者进行培训,让每位学习后的管理者学以致用,并通过转训的形式带入到各部门团队中,带动全司学习型企业的发展。

  4.宣导公司的企业文化,增强员工凝聚力、降低员工流失率。

  三、培训项目选择

  培训安排

  (1)在培训内容的设置上,应注重培训内容的实用性,培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面;

  (2)在培训方式的选择上,应注重理论讲授,联系管理者丰富的工作经验,进行案例剖析与分享;

  (3)在选择授课讲师上,倾向于外聘行业专家讲师,也可由公司资深绩优中高管担当;

  (4)培训时间放在上班时间内或进行封闭式培训。

  2、培训课程的选择

  (1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括:非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。

  (2)管理技能及其他培训课程包括:卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。

  (3)专业技能课程,针对不同部门岗位,培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。

  3、在培训方法的选择上,可选择外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。

  4、培训结果与激励体系挂钩,为了更好的促进管理者的培训资源,做好身先士卒的楷模榜样,激发管理者主动获取培训热情,公司培训部在搭建培训体系时,应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等激励体系的挂钩。

  四、培训项目实施

  1、培训时间与周期

  外聘专家培训与外派培训6—12月/次,具体人员由公司决策层连同培训部决定;各类专题型内训每月/次,由培训部统一做成全年的培训计划,临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。

  2、培训方式

  根据培训主题的不同,采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享等方式进行。

  3、转训计划

  各部门管理者在受训后的一周之内,必须向培训部提交部门内的转训计划,要求转训计划需在训后两个月之内完成,并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训,确保至上而下的学习与分享。建议转训的时间为每日晨会时间,利用晨会时间将培训内容与工作结合,由管理者做出点评,更利于员工的学习与吸收。

  4、培训计划按照年度计划→季度计划→月度计划进行层层分解实施,根据不同时间、不同发展阶段作出改变。

  五、培训效果评估

  针对不同的方面项目,有针对性地进行培训评估,具体如下:

  1、培训意见反馈

  在培训结束后,要求每位管理者填写培训意见调查表,主要包括:课程内容、质量的反馈意见、对培训组织方的反馈意见、对培训师的反馈意见、对所掌握内容的反馈意见。

  2、参训人员对知识、技能的掌握

  由笔试考核与培训心得体会两部分组成,进一步对培训效果评估。

  3、训后的改善培训不能立即看到效果,所以需要一段时间的观察、考核,以及公司决策层的日常观察工作情况。通过观察考核,如果没有达到预期的培训效果,可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训,再次考核,直到达到预期培训效果,在此过程中公司决策层需要针对不同情况提出不同改进意见,反复应用,通过行动——总结——行动——总结,达成培训效果。

  4、培训效果的影响与回报

  培训部对年度培训工作作出综合评估,通过客观数据对比与分析,得出最终的培训效果分析报告。包括年培训投入与产出对比,绩效管理对比等等。

  5、培训不能形式化,要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注重培训后的考评组织和工作绩效观察。每次培训结果都带入个人档案,作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。

  六、培训经费预算

  从培训前、培训中、培训后都会产生培训费用,在预算培训费用时,主要有比例法、人均预算法、比较法、推算法。建议该企业采用比例法和推算法相结合,适度控制预算,确保培训方案顺利进行。

企业管理方案 篇4

  按照集团公司中高层管理人员绩效考核方案精神,结合矿业公司工作实际,为了切实搞好绩效管理,有效开展中层管理人员的绩效评价,依据岗位职责确定工作目标,以目标为导向激励和促进业绩增长,从而实现矿业公司的共同愿景,特制定本方案。

  一、基本原则

  (一)突出业绩。按照矿业公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进行层层分解,以工作业绩为重点,以责任目标为导向,实行过程监督,注重对工作表现和工作业绩的考核与分析。

  (二)逐级考核。依据管理幅度和职责权限,实行自下而上逐级负责,以及自上而下的逐级考核。在考核过程中,注重落实责任,用数据说话,不讲客观;对于未完成责任目标的,进行责任追究。

  (三)指标量化。对于所有纳入绩效考核的指标均实行量化,确定量化目标,进行量化考核。对于民主评议指标实行数据转换模型,将定性评价转化为考核数据后,再进行综合分析评价。

  (四)客观公正。对于指标体系的确定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的来源依据、考核结果的使用等均采取客观、公正、公开、科学、合理的方式,达到社会公允。

  二、考核范围

  本方案所指的绩效考核范围主要包括矿业公司中层干部、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员。

  对各单位、部室经营管理者的考核流程是:考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→人事部初评→矿业公司经理评价。

  对其他中层管理人员的考核流程是:考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→单位主管意见→人事部初评→矿业公司经理评价。

  三、考核内容、方法

  对领导班子及中层管理人员的考核主要是以绩效指标为考核依据,从方法上是以目标管理为基础,从时间上是以年度为考核周期,采取日常跟踪、月度累计、季度分析、半年警示和年度考评五种方式,以便及时进行监督、提示、调整、评价。年度考评要继续推行中层管理人员述职述廉制度,其考核结果分别与中层管理人员的聘用和绩效年薪挂钩。

  (一)对单位经营者及领导班子的考核

  经营指标(权重60%):体现单位的经营状况,主要考核经营者的经营业绩。重点包括:成本费用、利润、产品产量、工程项目等。

  管理指标(权重20%):体现单位的管理水平,主要考核经营者的工作业绩。重点包括:质量管理、安全环保、绩效管理、自主管理、对标挖潜、管理达标等企业管理指标。

  党委指标(权重10%):体现党组织在单位发展稳定中的作用,主要考核管理者的思想政治工作。重点包括:稳定工作、四好班子建设、企业文化建设、纪检工作等。

  日常考核(权重5%):体现单位在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分,经月份累计折算后纳入年度考核。

  评议指标(权重5%):体现单位领导班子思想、作风、廉政建设情况以及民主意识、领导品质、经营管理水平。主要考核单位领导班子整体功能的发挥、群众满意度及生产经营管理的总体效果。

  (二)对部室管理者及领导班子的考核

  1、专业指标(权重70%):体现部室的专业管理水平和组织绩效。考核内容主要包括承接矿业公司与之相对应的专业管理指标和部室费用指标。

  2、管理指标(权重15%):体现部室管理水平及自身建设效果。考核内容主要包括管理达标、绩效管理、对标挖潜等。

  3、日常考核(权重10%):体现部室在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分,经月份累计折算后纳入年度考核。

  4、评议指标(权重5%):体现部室的凝聚力、战斗力和部室作风建设,主要考核职能部室作用的发挥、专业管控能力和服务意识。

  (三)对其他中层管理人员的考核

  对各单位、部室其他副职、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员的考核主要包括岗位绩效管理指标(权重85%)、日常考核(权重10%)和评议指标(权重5%)三部分。其中,岗位绩效管理指标重点包括:承接本部门与之岗位职责相对应的专业技术和管理指标。日常考核主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分,经月份累计折算后纳入年度考核。

  四、考核分析、评价

  首先,汇总各单位、部室领导班子、经营管理者及其他中层管理人员的绩效考核打分情况;然后,分别进行对比排序,综合分析考核结果;最后,根据领导班子、经营管理者和其他中层管理人员的统一评价标准,分别进行综合分析与评价。

  (一)关于对单位经营者及领导班子的综合分析与评价

  1、单位经营指标全面完成,且综合考核得分在95分以上的(五大主体考核得分×1.05系数),领导班子为一流班子,经营领导者为优秀。

  2、单位经营指标全面完成,且综合考核得分在90分以上的(五大主体考核得分×1.05系数),领导班子为二流班子,经营领导者为良好。

  3、单位经营指标未完成,或综合考核得分在90分以下的(五大主体考核得分×1.05系数),领导班子为三流班子,经营领导者为基本称职。(注:以上含本数,以下不含本数)

  (二)关于对部室管理者及领导班子的综合分析与评价

  1、部室专业管理指标全面完成,且综合考核得分在95分以上的(生产部室考核得分×1.05系数),领导班子为一流班子,管理领导者为优秀。

  2、部室管理指标全面完成,且综合考核得分在90分以上的(生产部室考核得分×1.05系数),领导班子为二流班子,管理领导者为良好。

  3、部室管理指标未完成,或综合考核得分在90分以下的(生产部室考核得分×1.05系数),领导班子为三流班子,管理领导者为基本称职。

  (三)关于对其他中层管理人员的综合分析与评价

  1、岗位绩效管理指标全面完成,且评议指标为良好以上的;或岗位绩效管理指标完成95分以上,且评议指标为优秀的,综合考核评价为优秀。

  2、岗位绩效管理指标完成90分以上,且评议指标为良好以上的,综合考核评价为良好。

  3、岗位绩效管理指标完成90分以下,或是业绩平平且评议指标为一般的,综合考核评价为基本称职。

  4、年度内受到党纪政纪处分的中层管理人员,取消评优资格。若情节严重或产生较大影响的,直接列为基本称职。

  五、考核结果使用

  (一)对部室领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的,给予黄牌警告或调整。

  (二)对单位领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的,给予黄牌警告或调整,并按《党委工作目标责任书》之规定考核其绩效年薪。

  (三)领导班子被评为一流班子的前三个单位,其领导班子全体成员均以个人基本年薪为基数,奖励绩效年薪3%。

  (四)个人年度综合考核分析评价为优秀的中层管理人员,以个人基本年薪为基数,奖励绩效年薪2%,如果本人所在单位领导班子受到整体奖励的,个人评为优秀的不再重复奖励。

  (五)综合考核分析评价为基本称职的中层管理人员,以个人基本年薪为基数,扣罚绩效年薪2%。若连续两年被评价为基本称职的,其职位重新组织公开竞聘。

  (六)对中层管理人员关键经营指标(专业管理指标),若上半年未完成,对其提醒谈话;若年度未完成,对其亮黄牌进行诫勉谈话;如果实际目标值远低于年度目标值或因工作失误造成较大影响的,年度内就调整。

企业管理方案 篇5

  一、前言

  为更好的做大做**装饰品牌,提**装饰公司知名度,扩大在**装饰市场占有率,依托育强地产强大后盾,早日实现**公司提出的十年规划目标。在认真做好20xx年度的工作总结的基础上,针对本地市场及消费群体,加强公司内部管理,使部门之间更加协调,员工人尽其才,更大限度的发挥员工积极性和个人潜力,增强公司集体的向心力、凝聚力。

  二、20xx年度总结

  管理中我们不能及时跟进,设计、材料衔接不到位,各工种互相推诿,质检工作不负责任,售后服务也迫切需要加强,按要求必须做到一月一电话、三月一回访。巩固现有客户,扩大客户群体效应。

  三、目标**

  未来三年,公司将以设计部为龙头,发挥销售部主导地位,以打开家装市场为突破口,通过客户的口碑效应打徽骆驼装饰品牌,从而带动工装、广告,以及材料部的齐头并进。

  1、占领**市场,力争三年内做到家装市场占有25%的市场份额,工装10%。

  2、加强公司内部管理,树企业文化丰碑。以设计为龙头,人力资源为主导,市场拓展为方法:,提高公司品牌、经济效益为目标^。3、强化徽骆驼公司内部向心力和凝聚力,提高人才优势,做足“人”字文章,抓施工现场形象管理,安全、文明施工,促公司整体效益健康发展。6、20xx年销售目标**为家装300万/工装500万/利润150万

  四、市场调研及分析

  随着人们生活水平的逐步提高和国家十七届全会精神,国家关于“城乡一体化建设”步伐的加快,并受北京、呼市以及包头、赤峰等周边市场的影响,**装修业将迎来一个全新、辉煌的时代。据建筑装饰装修主管部门统计,**建筑装饰家装市场年销售在一千万元以上,工装市场保守估计也在三千至五千万元左右。我们的年销售目标**是在此基础上制定的。保证措施从以下三点做起:

  1、销售部加大业务员招聘、培训力度,对业务水平高,有一定客户关系的优先录取。

  2、实行分片包干制度,对锡林浩特市新建小区、大楼做系统划分,家装要做到每个新建小区有固定的分管业务员,做到每户有接触,并分析不能签单的原因。工装要做到对新建楼面的用途、面积、开发商都能有所了解,争取最大可能出方案和报价。

  3、各部门紧密协调销售部门的所有营销活动。特别是设计和工程部。销售部在财务上独立核算,业务员薪酬实行低保底加高提成,另加年终分红制度,销售部要对每个业务员定指标、下任务,并就薪酬体系草拟方案报办公室研究。

  当然,与之同时,市场的激烈竞争也将开始。这就要求我们与时俱进,公司内部也应积极调整战略,由原来的等活上门到主动出击,去适应和开发本土市场,做大做强本土市场,了解市场发展趋势、受众心理及本地市场特色,积极稳妥的利用现有资源和业绩优势,继续走中、高档路线,强推施工工艺、施工管理及设计优势。

  我们今年的家装部市场做得就很不错,基本做到新开发小区都有我们的展板和业务宣传单,都知道有徽骆驼这个装饰公司。前期推广很成功,但需加大力度、提高签单率。工地管理问题尤为突出,不是没人干活就是质量不达标,总之缺人,导致家家签延期单,客户反应也不是很理想,这些都有待我们共同去改善。

  五、公司内部管理

  1、设计部

  调整后的设计部应加强设计人员的业务及素质培训,树立“人无我有,人有我新”的概念,设计出精品,增加设计部投入,从北京、上海招聘有经验、有实力的设计师加盟。加强施工图管理和绘制,确保工人能按图施工,按规范出图并存档。把设计部也加入到公司单独核算部门,强化责任心和公司一盘棋思想,为公司发展提供有力的保障,充分发挥龙头作用。

  2、销售部

  公司所有业务归销售部洽谈、开发、协调,签单时与材料部、工程部、质量及成本部会商,确认后再签单,签单后交工程部分配。有市场开发自主权、拓展计划,广告计划报总经理审核。充分发挥部门主导优势,了解和熟悉市场变化信息,为公司发展及战略调整提供第一手的资料。

  3、行政部

  主管公司内部各部门人才招聘、培训、存档、协调及考核、调动,充分发挥人才优势,做足“人”字文章,做到人尽其才,优势互补,并能及时补充新鲜血液。协调各部门之间联系,为实现**公司既定目标**、贯彻、监督公司各项文件、措施胜利进行提供必要的保障。

  4、材料部

  改革现有模式,依托公司平台,发挥自身优势,积极开展对外业务,独立核算,自负盈亏。提出可行性方案,解决与工程部争议,为公司打造坚强后盾,创造效益。

  5、质量及成本管理部

  主管公司运营成本的核算,审核盈利空间的合理性。对公司所有在施工程质量、材料损耗、成本管理负责,有权对工程施工质量、材料浪费实施监督、检查及提出整改意见。

  6、工程部

  改变原有模式,合并原家装部、工装部。强化工地现场管理,落实公司工地现场管理规范及标识张挂,增加施工队伍,实行岗位责任制。择优选择施工质量好、工地现场管理好、客户反应好、工长能力强、有作为的实行发单倾斜政策。下设项目部、质检部,每周不少于2次巡检,对工地安全、文明施工,质量等科目进行综合评分。奖优罚劣。

  可以预见,以上各项在真正运行后,整体水平及效应绝对能立竿见影,目标也一定能实现**。当然与公司各部门的员工的努力是分不开的。因个人能力原因,论述不详尽及词不达意处恳请诸位指导纠正为谢!

  企业总结及未来发展和内部管理方案曾老师

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