企业管理方案

时间:2020-06-25 20:00:46 企业策划书 我要投稿

企业管理方案范文集合8篇

  为了确保工作或事情顺利进行,通常需要预先制定一份完整的方案,方案是阐明行动的时间,地点,目的,预期效果,预算及方法等的书面计划。那么我们该怎么去写方案呢?下面是小编整理的企业管理方案8篇,欢迎阅读,希望大家能够喜欢。

企业管理方案 篇1

  针对员工适应能力、创新能力、执行能力薄弱的现象,结合公司《五年发展规划纲要》和“十一五”总体发展战略,大力推进员工素质提升工程,突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训,为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源,全面提升公司员工的综合素质和业务能力,推进企业健康快速发展。

  一、总体目标

  1、加强公司高管人员的培训,提升经营者的经营理念,开阔思路,增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。2、加强公司中层管理人员的培训,提高管理者的综合素质,完善知识结构,增强综合管理能力、创新能力和执行能力。

  3、加强公司专业技术人员的培训,提高技术理论水平和专业技能,增强科技研发、技术创新、技术改造能力。

  4、加强公司操作人员的技术等级培训,不断提升操作人员的业务水平和操作技能,增强严格履行岗位职责的能力。

  5、加强公司员工的学历培训,提升各层次人员的科学文化水平,增强员工队伍的整体文化素质。

  6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训,加快持证上岗工作步伐,进一步规范管理。

  二、原则与要求

  1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求,分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训,增强教育培训的针对性和实效性,确保培训质量。

  2、坚持自主培训为主,外委培训为辅的原则。整合培训资源,建立健全以公司培训中心为主要培训基地,临近院校为外委培训基地的培训网络,立足自主培训搞好基础培训和常规培训,通过外委基地搞好相关专业培训。

  3、坚持“公司+院校”的联合办学方式,业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学,开办相关专业的专本科课程进修班,组织职工利用周末和节假日集中授课,结合自学完成学业,取得学历。

  4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。20xx年,高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天;中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20xx一般职工操作技能培训累计时间不少于10天。三、培训内容与方式

  公司领导与高管人员

  1、中央、国家和政府的大政方针的学习,国内外政治局势、经济形势分析,国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。

  2、开拓战略思维,提升经营理念,提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端、峰会、年会;到国内外成功企业参观学习;参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。

  3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华以及中央、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习;参加高级经营师等执业资格培训。

  中层管理干部

  1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课;组织相关人员参加专场讲座;在公司培训中心接收时代光华课程。

  2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修;组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试,获取执业资格证书。

  3、强化项目经理培训。今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训,培训面力争达到50%以上,重点提高他们的政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。同时开通“环球职业教育在线”远程职业教育网,给员工提供学习的绿色通道。要求公司各单位要选拔具有符合建造师报考条件,且有专业发展能力的员工,组织强化培训,参加社会建造师考试,年净增人数力争达到10人以上。

  4、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观,了解生产经营情况,借鉴成功经验。

  专业技术人员

  1、由各专业副总工程师、工程师定期进行专题技术讲座,并建设公司自己的远程教育培训基地,进行新工艺、新材料及质量管理知识等专项培训,培养创新能力,提高研发水平。

  2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验,开阔视野。年内计划安排两批人员到XX、XX单位参观学习。

  3、加强对外出培训人员的严格管理,培训后要写出书面材料报培训中心,必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。

  4、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员,通过计划培训和考前辅导,提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员,聘请相关专业的专家进行专题讲座,多渠道提高专业技术人员的技术等级。

企业管理方案 篇2

  1、建立流程介绍

  1.1调研了解阶段

  理由是:①、在进入企业后,我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据不足以我做出正确的判断,不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况;②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点,也会存在缺点,必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短,进行下一步的工作;③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改,必然会牵扯大量员工的神经,我的措施是不是会得到他们的理解,会不会起到良好的作用,这些都不清楚。一旦措施不当,只会对企业造成不可弥补的影响;④我必须在员工面前建立我自己的位置,在没有和员工建立一个和谐的关系之前,我的工作只会造成更多的阻碍;⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程,分析其特征,然后比配相应的人力资源体系

  方法:面谈法;访谈法;以及问卷调查法;资料整理等等。

  (1)找到公司的老员工,老主管,向他们询问公司的人力资源各个体系。

  (2)访谈一些新员工,了解其对人力资源各个体系的印象。

  (3)编订详细的问卷,向各个岗位各个层级上的员工发放,看他们对人力资源的有哪些满意,那些不满。

  (4)访谈公司的高层,了解其对人力资源的想法,方针和指导意见。

  (5)整理公司原有的人力资源资料,了解整个公司的人力资源体系。

  注:以上是我做人力资源规划的前期工作,如果我确定对人力资源的了解的基础上,我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减。

  1.2职工职位说明书编撰阶段

  建立企业的人力资源信息体系。

  (1)整理资料,进行调研,编撰人力资源问卷,了解各个职位的职责内容。

  (2)发放问卷。

  (3)收集问卷,编撰各个职位的职位说明书。

  (4)统一归档。为下一步的工作奠定基础。

  注:如果企业有自己全面的资料体系,此阶段的工作可以省去,直接进入下阶段的工作。

  1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段

  (1)进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况,这样会加大企业的管理难度,造成人员了浪费。

  (2)进行组织设计,根据企业的流程匹配相应的组织设计。

  (3)报陈公司高层,批准。

  1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段

  这两个阶段的工作应该同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立,是紧密相连的。

  (1)薪酬体系的建立,对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制,我将采用结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点,我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。

  (2)绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。

  1.5进行员工培训

  针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长,有些相关的业务还不是很熟悉的,相关技能还不够成熟,企业的文化感还不够,这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现。

  (1)进行培训需求分析,对培训人群,培训内容,培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。

  (2)进行培训。针对培训需求分析,安排培训。进行培训管理的工作。

  (3)进行培训结果管理。监督培训结果,匹配相应的激励体系。

  1.6企业文化建设

  建立相应的企业文化,创造良好的文化氛围。对内建立企业的文化凝聚,对外宣传企业。

  1.7整体的人力资源工作开展规划图

  2、薪酬体系建立

  我认为,要体现企业的薪酬激励作用,就必须要工资和工作表现相互的挂钩,即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬,绩效低的享用低的薪酬,这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对xx造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现。基于以上的想法,我采用了结构工资发放标准。即基本工资(职务标准)+浮动工资(绩效标准)。

  2.1薪酬标准

  在国有产权的体制下,我认为建立以下的薪酬体制。

  建立结构工资制的薪酬体系。采取基本工资+浮动工资的薪酬结构。

  基本工资:按照岗位等级量表、技能等级量表比配。按照量表的层级适用不同的基本工资。

  浮动工资:不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制;生产员工。研究人员适用岗位技能工资制;行政人员,后勤人员适用于绩效工资制。

  示意图为:

  2.2薪酬设计的原因

  第一、在国有产权的结构下,企业一般只是单独的根据

  职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准。这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。不能形成有效的激励方式。

  采用结构工资的样式,除了保留职务大小,入职时间长短作为工资高低的评判标准以外,增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准,即绩效表现好,技能等级高的员工就享有高工资,反之,不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围,形成有效的激励。

  第二、根据不同的工种,匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说,把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩,最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。

  作为生产员工来说,把技术等级的高低,生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术,提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率,降低生产成本,起到良好的激励作用。

  第三、把绩效考核和薪酬管理,是人力资源管理的两大模块,把两个模块联系在一起,有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起,形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块,比单一采取一个模块起到的激励作用更大。

  3、绩效考核体系的建立

  要做到科学的量化,必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点,做到具体问题具体分析。我认为,绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系,不一定是最全的考评体系。但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法,反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法,我将采取kpi绩效考评体系。

  建立造纸厂新型的绩效考核体系。必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是:建立kpi绩效考评体系。即关键绩效指标体系。

  关键绩效考评体系(kpi)就是把企业的整体战略细化,细化到每一个部门形成战略目标,然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上,形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素,进行考评的绩效考评体系。

  例如:企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”,那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”,接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%,营销成本降低20%”这样不断的细分,作为企业绩效考核的标准。

  kpi绩效考核体系设计的优点是:(1)与企业的战略挂钩,可以有效的保障战略目标的实现;

  (2)把长期战略同短期目标有机结合;

  (3)使企业的战略可衡量化,可实现化;

  (4)把个人目标,部门目标和企业的整体战略有机结合;

  3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤

  (1)明确企业的战略目标

  找到企业的管理层,通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi),即企业级kpi。

  (2)进行战略目标的部门细化。

  召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi,并对相应部门的kpi进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的kpi,以便确定评价指标体系。

  (3)进一步的战略细分。

  各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分,分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

  (4)召开进一步会议,设计评价标准。

  指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。

  (5)审核阶段。

  对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。比如:这些考评点是否可以达成?这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分?这些考评点是否得到员工的认可?等等。如果审核通过以后,就保留这些绩效考评体系。

  具体的流程图为:

  下面,我将初步设想几个部门的绩效考评点,我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。

  3.2销售部门

  3.2.1财务指标

  (1)销售额。即考核纸品在某一考核时期内,应该达到怎样的标准。

  (2)利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内,应该实现利润的额度。

  (3)营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内,应该在营销成本上降低xx%或者同期降低xx%

  (4)销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内,应该扩大的销售区域。

  3.2.2运营指标

  (1)年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内,发展战略目标完成程度。

  (2)销售计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内,销售计划完成程度。

  (3)销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内,销售增长情况。

  (4)市场推广计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内,市场推广完成情况。

  3.2.3组织指标

  (1)市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。

  (2)客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。

  (3)客户满意率。即考核销售部门的销售客户满意情况。

  (4)培训发展情况。

  3.3生产研发部门

  3.3.1财务指标

  (1)总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。

  (2)总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。

  (3)利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。

  3.3.2运营指标

  (1)生产计划完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况。

  (2)技术创新情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。

  (3)设备保养情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。

  (4)产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。

  3.3.3组织指标

  (1)技术培训情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。

  (2)部门管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况。

  (3)员工管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。

  3.4行政管理或后勤保障部门

  3.4.1财务指标

  部门成本管理情况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况。

  3.4.2运营指标

  (1)部门工作计划按时完成率。

  (2)内部员工满意情况。

  (3)管理效度情况。

  (4)其它部门协调情况。

  3.4.3组织指标

  (1)培训计划完成情况。

  (2)部门管理情况。

  (3)员工管理情况。

  4、培训建设

  由于该公司现有员工**人,其中有尽百人是进公司不到两年的'新员工,公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。

  那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。因为在这个企业中,新员工太多,有其人力资源的特殊性。只有把这些员工的岗位技能提高以后,才能真正的解决企业的战略的实现,解决提高企业的市场竞争度。

  那么员工培训的难点也就是(1)怎样安排培训的流程。需要培训的人数众多,如果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营,给企业造成严重的影响。(2)同时还有在员工培训后的员工管理。必须在培训后匹配相应的培训安排。避免出现培训以后员工流失,给企业造成严重的影响。

  我的基本思路是:建立企业的员工培训体系,制定合理的培训方案,完善流程设计,做好培训后的薪酬绩效配套政策。

  4.1培训流程安排

  (1)培训需求分析。从总体上对企业内的培训进行分析。做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训相关的整个安排。采用批次培训的方式。按照企业的员工技能水平,员工知识水平,工作职能的不同安排培训。初步安排培训的先后次序为:

  (2)培训管理。进行培训,做好培训管理的工作。保障培训的顺利进行,同时要保证培训课程的有效。可以采取阶段管理的方法。定期的对培训课程进行考核。

  (3)培训结果管理。制定合理的培训结果管理。严格考核培训结果,并制定匹配的员工职业生涯计划。按照培训结果,给员工以发展方向。

  5、人力资源部的作用

  5.1人力资源部门在企业管理中的作用

  企业发展是要靠人力,物力,财力的综合运用,三个方面相互配合,相互作用。才能实现企业的战略目标。企业管理就是对以上的各个要素的管理。这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱。人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。因为人力资源有其自己的发展性、特殊性。

  同时,人力资源部门作为企业的管理部门,在企业管理梯级上处于中段。发挥承上启下的作用。一方面要接受管理高层的管理和指导,高层制定企业的发展战略,人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解,制定自己战略目标。另一方面,又要把企业的管理思想和想法深入到基层中。

  所以人力资源管理部门在企业管理中,扮演了一个“执行者”的角色。

  5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用

  企业文化是企业的文化特色。企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。在企业日常的运营中,一些文化现象在企业的发展中形成,慢慢沉淀,形成自己的特色。

  同时企业要发展,必须建立自己的精神文化,吸收文化沉淀中的积极因素,同时将这些文化作为企业自己的特色,一方面,宣传给自己的员工学习,提高企业的凝聚力,提高工作技能,保障战略实现;另一方面,对外部树立企业独特的文化特色,宣传企业,树立企业形象。

  而人力资源部门就负责将这些文化沉淀,选择那些积极的文化,统一起来。制定起来作为企业的文化宣传出去。

  所以人力资源部门是企业的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。

企业管理方案 篇3

  1. 进行筹资风险管理

  筹措资金是企业融资和发展的必要途径,为了保障企业经营活动的有序进行,降低企业财务管理的风险,财务管理者首先应当从筹资风险管理出发,以此作为风险财务管理的首要活动。

  当企业无法按照原要求使资金使用效益满足资金供给方预期结果时,便会产生筹资风险,它既会影响企业财务管理活动,也会阻碍企业的发展进程。因此,为了规避风险,企业管理者在进行筹资风险管理之前,应对风险产生的原因进行分析,并开拓有效途径,搜集相关资料,借此判定企业筹资方面将要面临的风险,并制定解决风险的方案。当企业无法估计筹措的资金所获得的使用效益时,需要采用比率分析法,用该法估算企业将面临的风险,以及筹资风险系数。当企业在调配资金上出现问题,不能合理地进行资源配置时,企业需要重新理清思路,通过科学计算和考察来规避风险。当然,在进行筹资风险管理的过程中,财务管理人员以及相关负责人一方面需要牢固树立风险意识,通过制定相关的制度,用制度为财务管理工作提供良好的保障;另一方面还应该从自身出发,通过提高自身的专业素质掌握企业发展动态以及实施筹资风险的具体管理措施来提高筹资风险管理的质量和水平。企业在进行筹资决策时需要考虑不同的情况,根据筹资成本、筹资风险的不同情况进行管理。例如,当筹资成本相同时,企业财务管理部门需要筹资风险最小的方案。

  2. 进行投资风险管理

  企业的投资分为内部投资和外部投资,企业在进行内部投资时会因内部环境和外部经济状况等原因遭受内部投资风险。当企业在内部环境和外部经济状况的综合影响下,经济收益波动越大时,遭受的经营风险也会越高。反过来讲,当经济波动较小时,遭受的经营风险也就越低。对企业来讲,企业财务管理并不单单局限在管理内部财务上,还体现在对外投资上。由于企业的规模不同,资金支持力度也不同,所以企业在对外部进行投资时会遭受到风险。因此,进行投资风险管理是企业风险财务管理的重要内容,企业需要根据自身发展和投资的需要,对投资资金进行合理的分配,并定期召开会议,明确投资方向,从制订的方案中找到投资风险相对小的投资方案。

  企业可以采取以下几种投资措施,竭力做到把投资风险降到最小:首先,企业需要在投资之前,先对可能获得的投资效益进行合理的估计,并在此基础上加强投资方案的可行性研究,为之后的投资活动打下良好的基础,以期用最少的投资资金获得最大的投资效益。其次,在分析可能遇到的风险以及进行投资活动时运用杠杆原理,在分析具体投资环境的过程中控制企业的总风险。除此以外,企业还应该避免一个篮子里装鸡蛋的投资理念,在投资组合理论的指引下,进行组合投资,发挥一加一大于二的投资效益。在风险财务管理中,投资风险是不得不提的一部分,只有做好风险投资管理,才能避免企业资金的浪费,为企业节省投资资金,并获取较大的经济效益。当然,为了保障这一活动的有序进行,企业需要挖掘投资人才,管理人才等,为企业增添动力。

  3. 明确未来财务管理方向

  人是企业风险财务管理的基础,只有充分发挥员工的作用,才能提高企业风险财务管理的效率。企业在未来发展的道路中需要明确风险财务管理的方向,并制定具体的措施,结合社会经济发展规律和市场对企业的要求,制定以实践风险领先为核心的财务管理模式,以此迎合社会对企业风险财务管理的需要。当然,在进行风险财务管理时,企业需要加大科技投入和资金投入,鼓励员工创新,提高风险财务管理的技术含量,促使相关人员具备科学的、与时俱进的管理技术,使企业风险财务管理的理念、方针、政策等迎合企业发展的需要。

  总而言之,在企业发展过程中,企业财务管理的风险无处不在,企业除了要进行筹资风险、投资风险的管理之外,还需要明确企业未来财务管理方向,规避风险,提高效益。

企业管理方案 篇4

  一、 实行“岗位目标”责任制管理

  按着工作性质划分岗位责任,确定岗位目标:销售目标、生产目标、工程目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标。

  二、建设一只“有激情、懂技术、精服务”的营销团队

  成立销售公司,根据渠道销售和终端销售的特点,划分为:大沈阳(沈阳、抚顺、铁岭)——终端营销,辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、黑龙江区域、内蒙区域——渠道销售网络。

  三、实施“长效差别激励”制度

  一线生产工人:基础工资1800元+满勤奖200元+绩效***元;

  生产管理人员:基本工资+产量奖(质量控制)+目标奖

  技术人员:基本工资+新产品开发奖+目标奖

  质量人员:基本工资+质量目标奖

  行政人员:基本工资+工作目标奖

  勤杂人员:基本工资+满勤奖

  四、强化“第一责任人安全监控”制度

  五、对产品质量实施“一责、一控、一检”的方法

  “一责、一控、一检”——下道工序为上道工序负责制,严格执行过程监控,落实产品入库前终检。

  六、车间实施“准军事化”管理

  七、加强技术攻关和新产品研发

  八、建立“例会管理”体系

  建立日常事务处理“日例会”(15分钟——30分钟)、每周生产调度会、每月经济活动分析会、每月产品质量分析会、经理办公会、车间工人晨会(5分钟-10分钟)。

  九、实行定额领料,加强车间成本核算

  十、建立考评体系和培训机制

  人力资源部门做好日常考评和考核,通过不同形式的培训提高工人的技能。 十一、建立计划管理系统,实现“事前计划、事中管控、事后审计” 十二、安装工程实行“三三项目管控法”

  三三项目管控:“工期、质量、安全”,确保工期三因素——人员、材料、资金,确保质量三因素——产品质量、安装质量、管理质量,确保安全三因素——人员安全、材料安全、运输安全。

  十三、推行“三心工作法”

  “用心经营、用心管理、用心工作”,认真做事只能把事做对,用心做事才能把事做好。

  十四、创建“一严二强三高”的管理模式

  创建“严格的纪律,强力的执行力和落实力,高效率、高业绩、高回报”的企业管理模式。

  十五、建设一支具有“团结精神、合作态度、真诚内心”的创业管理团队 团结才能生存、团结才能共赢、团结才能发展。

  十六、企业应该“强化执行,监管落实”

  执行和落实是现代企业管理的关键,科学的管理手段、优秀的营销方案、最佳的生产计划、完善的工作流程,执行的不彻底,落实的不坚决,都是一纸空文,经营管理者最主要的任务就是——执行和落实。

企业管理方案 篇5

  按照集团公司中高层管理人员绩效考核方案精神,结合矿业公司工作实际,为了切实搞好绩效管理,有效开展中层管理人员的绩效评价,依据岗位职责确定工作目标,以目标为导向激励和促进业绩增长,从而实现矿业公司的共同愿景,特制定本方案。

  一、基本原则

  (一)突出业绩。按照矿业公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进行层层分解,以工作业绩为重点,以责任目标为导向,实行过程监督,注重对工作表现和工作业绩的考核与分析。

  (二)逐级考核。依据管理幅度和职责权限,实行自下而上逐级负责,以及自上而下的逐级考核。在考核过程中,注重落实责任,用数据说话,不讲客观;对于未完成责任目标的,进行责任追究。

  (三)指标量化。对于所有纳入绩效考核的指标均实行量化,确定量化目标,进行量化考核。对于民主评议指标实行数据转换模型,将定性评价转化为考核数据后,再进行综合分析评价。

  (四)客观公正。对于指标体系的确定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的来源依据、考核结果的使用等均采取客观、公正、公开、科学、合理的方式,达到社会公允。

  二、考核范围

  本方案所指的绩效考核范围主要包括矿业公司中层干部、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员。

  对各单位、部室经营管理者的考核流程是:考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→人事部初评→矿业公司经理评价。

  对其他中层管理人员的考核流程是:考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→单位主管意见→人事部初评→矿业公司经理评价。

  三、考核内容、方法

  对领导班子及中层管理人员的考核主要是以绩效指标为考核依据,从方法上是以目标管理为基础,从时间上是以年度为考核周期,采取日常跟踪、月度累计、季度分析、半年警示和年度考评五种方式,以便及时进行监督、提示、调整、评价。年度考评要继续推行中层管理人员述职述廉制度,其考核结果分别与中层管理人员的聘用和绩效年薪挂钩。

  (一)对单位经营者及领导班子的考核

  经营指标(权重60%):体现单位的经营状况,主要考核经营者的经营业绩。重点包括:成本费用、利润、产品产量、工程项目等。

  管理指标(权重20%):体现单位的管理水平,主要考核经营者的工作业绩。重点包括:质量管理、安全环保、绩效管理、自主管理、对标挖潜、管理达标等企业管理指标。

  党委指标(权重10%):体现党组织在单位发展稳定中的作用,主要考核管理者的思想政治工作。重点包括:稳定工作、四好班子建设、企业文化建设、纪检工作等。

  日常考核(权重5%):体现单位在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分,经月份累计折算后纳入年度考核。

  评议指标(权重5%):体现单位领导班子思想、作风、廉政建设情况以及民主意识、领导品质、经营管理水平。主要考核单位领导班子整体功能的发挥、群众满意度及生产经营管理的总体效果。

  (二)对部室管理者及领导班子的考核

  1、专业指标(权重70%):体现部室的专业管理水平和组织绩效。考核内容主要包括承接矿业公司与之相对应的专业管理指标和部室费用指标。

  2、管理指标(权重15%):体现部室管理水平及自身建设效果。考核内容主要包括管理达标、绩效管理、对标挖潜等。

  3、日常考核(权重10%):体现部室在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分,经月份累计折算后纳入年度考核。

  4、评议指标(权重5%):体现部室的凝聚力、战斗力和部室作风建设,主要考核职能部室作用的发挥、专业管控能力和服务意识。

  (三)对其他中层管理人员的考核

  对各单位、部室其他副职、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员的考核主要包括岗位绩效管理指标(权重85%)、日常考核(权重10%)和评议指标(权重5%)三部分。其中,岗位绩效管理指标重点包括:承接本部门与之岗位职责相对应的专业技术和管理指标。日常考核主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分,经月份累计折算后纳入年度考核。

  四、考核分析、评价

  首先,汇总各单位、部室领导班子、经营管理者及其他中层管理人员的绩效考核打分情况;然后,分别进行对比排序,综合分析考核结果;最后,根据领导班子、经营管理者和其他中层管理人员的统一评价标准,分别进行综合分析与评价。

  (一)关于对单位经营者及领导班子的综合分析与评价

  1、单位经营指标全面完成,且综合考核得分在95分以上的(五大主体考核得分×1.05系数),领导班子为一流班子,经营领导者为优秀。

  2、单位经营指标全面完成,且综合考核得分在90分以上的(五大主体考核得分×1.05系数),领导班子为二流班子,经营领导者为良好。

  3、单位经营指标未完成,或综合考核得分在90分以下的(五大主体考核得分×1.05系数),领导班子为三流班子,经营领导者为基本称职。(注:以上含本数,以下不含本数)

  (二)关于对部室管理者及领导班子的综合分析与评价

  1、部室专业管理指标全面完成,且综合考核得分在95分以上的(生产部室考核得分×1.05系数),领导班子为一流班子,管理领导者为优秀。

  2、部室管理指标全面完成,且综合考核得分在90分以上的(生产部室考核得分×1.05系数),领导班子为二流班子,管理领导者为良好。

  3、部室管理指标未完成,或综合考核得分在90分以下的(生产部室考核得分×1.05系数),领导班子为三流班子,管理领导者为基本称职。

  (三)关于对其他中层管理人员的综合分析与评价

  1、岗位绩效管理指标全面完成,且评议指标为良好以上的;或岗位绩效管理指标完成95分以上,且评议指标为优秀的,综合考核评价为优秀。

  2、岗位绩效管理指标完成90分以上,且评议指标为良好以上的,综合考核评价为良好。

  3、岗位绩效管理指标完成90分以下,或是业绩平平且评议指标为一般的,综合考核评价为基本称职。

  4、年度内受到党纪政纪处分的中层管理人员,取消评优资格。若情节严重或产生较大影响的,直接列为基本称职。

  五、考核结果使用

  (一)对部室领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的,给予黄牌警告或调整。

  (二)对单位领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的,给予黄牌警告或调整,并按《党委工作目标责任书》之规定考核其绩效年薪。

  (三)领导班子被评为一流班子的前三个单位,其领导班子全体成员均以个人基本年薪为基数,奖励绩效年薪3%。

  (四)个人年度综合考核分析评价为优秀的中层管理人员,以个人基本年薪为基数,奖励绩效年薪2%,如果本人所在单位领导班子受到整体奖励的,个人评为优秀的不再重复奖励。

  (五)综合考核分析评价为基本称职的中层管理人员,以个人基本年薪为基数,扣罚绩效年薪2%。若连续两年被评价为基本称职的,其职位重新组织公开竞聘。

  (六)对中层管理人员关键经营指标(专业管理指标),若上半年未完成,对其提醒谈话;若年度未完成,对其亮黄牌进行诫勉谈话;如果实际目标值远低于年度目标值或因工作失误造成较大影响的,年度内就调整。

企业管理方案 篇6

  摘要:本文试就集团企业的现金池系统管理方案的构建作出初步探讨,首先分析网上银行的主要功能与特点,对现金池对集团企业资金管理的益处进行阐述,并对基于网上银行系统的集团企业现金池管理方案构建进行实例分析,旨在促进集团企业资金管理水平的提高,以供其他同行借鉴参考。

  关键词:集团企业;网上银行系统;现金池;资金管理;收支两条线

  资金集中管理是集团企业财务管理的重要内容,通过对资金的集中管理, 可以加强集团企业各个业务单元之间的联系; 可以使集团总部更好地管控下属子(分) 公司;可以更有效提高集团企业的资产运营效率。由于在管理要求、企业资本结构和集团控制力度等方面的差异,当前我国集团企业采用的资金集中管理主要有资金结算中心、财务公司和资金收支两条线集中管理等模式。随着我国金融结算系统的不断改进,网银系统功能和安全性等方面已趋于完善,一种基于委托贷款模式的创新型资金管理技术———“现金池”正在逐渐兴起,无论从管理层面还是技术层面,“现金池”业务都是对目前采用的各种资金集中管理模式的进一步优化。

  一、网银系统的主要功能与特点

  通过网银资金划拨,全国银行间账户转账、汇款,同城或异地可以瞬时实现资金的实时转账,网上银行可以足不出户,操作简单,业务又可以批量处理,大大提高了财务人员特别是出纳员的工作效率;

  客户可随时从网银系统上下载标准格式的对账单,直接供本单位的会计核算软件进行对账处理,节省了大量的手工勾账工作;

  可以协助集团企业理财,实施集团企业内部总(母)公司向分(子)公司资金收集、划转、调拨资金,查询分(子)公司账户信息,监控其资金运作;

  财务内控管理:代发工资、代发报销、分级操作、分权限管理;

  网上银行方便快捷:批量交易、定时交易、脱机操作;客户证书管理功能将根据客户的需要,对客户证书设置各种权限,进行数字证书安全身份认证,查询、更新证书,帮助客户实现有效的内部事务管理。

  通过网上银行系统,集团企业资金管理可构建收支两条线、零余额管理、日间透支、日终清算”的集团账户体系管理模式。

  二、现金池对集团企业的有利之处

  集团企业引入现金池模式后,通过收支两条线集中管理手段,实现资金的集中管理,集中企业整体资金资源,可以改善和优化资金管控粗放型的局面。现金池对集团企业的好处是显而易见的:首先,改进了资金的流动性管理。在现金池结构中,各子账户将保持最少的资金余额,以便充分提高整个集团的资金利用率和流动性;在日终,盈余资金可以通过主账户的划转,来资助其他资金短缺的子公司,过剩的流动资金可以得到更好的利用。其次,减少了资金的利息成本。建立基于委托贷款模式的创新型资金管理的“现金池”后,自动化资金划转降低了集团整体的利息成本。第三,节约了资金的管理成本。维持较少的贷款,降低企业备付金的留存,可以减少企业对资金账户管理的成本。现金池整体上可以增加集团内部的协同效应,发挥资金头寸的最大化价值。

  三、基于网上银行系统的现金池管理方案的构建实

  例———以某集团公司为例

  (一)集团账户体系的架构

  1.集团公司“收支合一”账户设置

  集团公司在承办专用银行建立“收支合一”账户,用于办理日常收付业务和资金归集下拨。

  2.子公司、分公司“收入专户”的设置

  集团公司在全省搭建集团公司、子公司、分公司三级收入账户体系,收入账户只收不付,即只能收入营业收入和向集团公司指定账户进行资金上划,无法向其他账户实现对外支付结算业务。

  集团公司在承办专用银行建立“收支合一”账户作为“一级收入专户”,子公司和分公司分别设立二级和三级收入专户。日终,收入专户资金按级次自下而上逐级归集,保持账户日终余额为零。若该账户向对应的上级账户以外的账户进行支付,银行系统会自动拒绝处

  3.子公司、分公司“支出专户”的设置

  集团公司在全省建立集团公司、子公司、分公司三级支出专户体系,支出账户只付不收,即只能接收对应上级账户的拨款并做日常支付结算,不能接受来款。集团公司在承办专用银行建立“收支合一”账户作为“一级支出专户”,子公司、分公司分别设立二级和三级支出专户。其中二级和三级支出专户采用“零余额管理、支付限额控制、日间透支、日终清算”的管理方式。各子公司和分公司每月可以在集团公司核定的账户支付额度内直接透支使用资金,由各开户银行先行主动垫付资金,日终由网上银行自动实行逐级清算,保持账户日终余额为零,若该账户对应的上级账户以外的账户对该账户进行支付,系统将自动拒绝入账。日终子公司、分公司的二级和三级支出专户实际余额为零。

  (二)“支出专户”额度控制规则

  集团公司以及各级下属单位的“支出专户”体系均通过专用银行网上银行系统实现加强支付结算管理,网上银行系统提供双重“保障锁”实现额度控制管理,即“内部管理系统”和“主机系统”的双重保障互为制约。第一把锁,“内部管理系统”设置“最大单笔支付限额”、“日累计支付限额”、“周期(月)累计支付限额”实现基础保障;第二把锁,“主机系统”设置“分配额度”实现延伸保障。

  1.透支额度的确定

  由集团公司统一形成预算额度,并且汇总形成集团公司以及各级下属单位的分配透支额度。若下属单位约定周期未使用完的支付额度在当约定周期作废。

  2“. 支出专户”额度的传递

  每月月底之前由集团公司汇总上报各下属单位的支出账户透支额度分配表,交由承办的银行处理网银账户下月透支额度设置。

  3“. 支出专户”额度的管理规则

  (1)网银账户对最高额度设置的管理规则

  ①最大单笔支付限额:“支出专户”对外结算支付的单笔最大限额,若超过此限额,银行在受理该账户对外支付业务时,系统将提示“超过账户最大单笔支付限额”并自动拒绝受理该笔业务。

  ②日累计支付限额:“支出专户”日间累计对外结算支付限额的总和,若超过此限额,银行在受理该账户业务对外支付业务时,系统将提示“超过账户日累计支付限额”并自动拒绝受理该笔业务。

  ③周期(月)累计支付限额:“支出专户”周期(月)累计对外结算支付限额的总和,若超过此限额,银行在受理该账户业务对外支付业务时,系统将提示“超过账户周期累计支付限额”并自动拒绝受理该笔业务。

  (2)支出账户透支额度分配管理规则

  分配额度:“支出专户”实现日间账户透支结算的额度控制,该额度通常要与“周期累计支付限额”保持一致,同时需要还可以针对该额度的有效期进行设置,该有效期期限的设置通常与“周期累计支付限额”中的“周期”保持一致(即为月)。各级下属单位支出专户可在该额度有效期范围内进行账户日间透支结算。

  各级下属单位“支出专户”的日常支付结算业务均受以上“额度”的限制,为了保证各级下属单位日常支付结算业务的顺畅,集团公司在核定各分支机构“支出专户”使用额度时必须考虑周全,避免频繁变更各级下属单位“支出专户”的使用额度。

  4.下属单位临时调整额度的救济措施

  当月内,如果各级下属单位需要变更支付额度的,由集团公司汇总各级下属单位的相关额度申请情况,需办理网银账户最高额度设置申请、支出账户透支额度分配申请,传递到集团承办的银行,办理临时额度调整。

  (三)“支出专户”发生退票时处理

  若各级下属单位“支出专户”由于票据上的收款账号或户名有问题产生退票时,退票的款项由账户当地开户行通过银行内部账户划入该发生退票的“支出专户”,日终由银行系统自动上划至该分支机构所对应的上级账户。由于支付的金额已占用了该账户的使用额度,故要恢复原来使用额度,必须通知承办的银行在网银系统上进行恢复额度调整。

  集团公司收支两条线账户管理模式,对各级分支机构账户进行了严格的收支控制,主要通过网上银行系统自动实现,有效避免了企业以收代支的情况。现金池内的收入户、支出户所有资金的划拨和归集,皆由网银系统自动完成,月末,各成员单位的收入账户和支出账户存款余额均为零。

  综上所述,基于网上银行系统的现金池管理模式的构建在技术上已比较成熟,现金池已成为集团企业提高资金流动性,低成本、集中化管理资金的首选工具,但是,现金池跨省资金调度在我国尚存在管理体制上的壁垒,需要围绕国家金融、税收法规的完善,以及理顺集团企业、成员企业和银行之间错综复杂的资金配置和管控关系,并进行通盘设计和精心组织,才能使其更为健全。随着集团企业资金集约化管理趋势的增强,相信现金池业务一定会具有良好的发展前景。

  参考文献:

  [1]王之君,杨文静.集团资金管理模式研究.中央财经大学学报,20xx(11).

  [2]王丽萍.基于现金池管理模式的集团企业资金管理.财会税务,20xx(06).

  [3]李有渔.集团资金集中管理的现金池模式.财会月刊,20xx.8(下).

企业管理方案 篇7

  班组是企业最基本的生产单位,也是企业管理的最终落脚点,班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理,就是科学地控制具体的安全生产过程的细部,让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用,达到目标、任务的落实,实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试:

  一、人员管理的精细化

  在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点:

  1、民主管理,以理服人。有事要多同班组人员商量,征求班组人员的意见,征求班委会的意见,集思广益,不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任,靠上去帮助分析查找原因,要尊重职工,不以权势压人。

  2、注意沟通,以情感人。工作中有了矛盾,不要回避,要诚恳、耐心地去沟通交流,要注重团结那些对自己有过意见的同志,职工有了困难你要主动的、热心的帮助。

  3、要多注意发现优点,不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点,要注意发现优点,引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。

  4、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员,要树立团队意识,团结一起干好工作。

  二、工作安排的精细化

  合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工,是实现工作安排精细化的前提,要做到这一点,就必须对工作任务计划有预知能力:

  1、安排工作的计划性。班组长安排工作时,事先要对每一项工作任务“胸有成竹”,对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解,这样才能在具体分工时,量才使用,量力而行,做到工作安排无遗漏,轻重分配恰当。

  2、安排工作的超前性。在日工作计划的基础上,还要有周工作计划、月工作计划,这样,管理人员就会胸有全局,超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。

  3、安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等,都是能否顺利开展工作、施工完好的保障需求。

  4、安排工作要量化。凡有量可计的工作,要有明确的数量计划,在做数量计划时,要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间,确保每一个工作过程的劳动力布局合理,不窝工、不过量。

  三、安全管理的精细化

  班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理:

  1、无条件地给施工人员配备完善安全卫生设施,保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。

  2、机器、设备管理整洁,安全附件齐全,严格执行设备巡检制度,及时消除事故隐患。

  3、班组人员必须经过安全培训合格才能上岗,严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律,各种原始记录做到标准化、规范化。

  4、材料、备件摆放整齐,各种工具器材实行定置化,做到物流有序,安全标志齐全,安全色标醒目。

  5、岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全,班组有安全规章制度。

  6、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作,及时了解安全生产情况,及时处理生产中反映出的问题。

  四、验收考核精细化

  建立一套精细准确的验收考核标准,组织专门的验收和考核,是对职工工作量完成情况的终结评定或跟踪了解,是班组管理精细化不可或缺的重要一环。质量验收制度,根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准,精确检验施工技术、工作件的达标情况,并对检验的结果做出详细的检验记录,造册入表,登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用,同时,在日后对职工收入进行经济考评时,也有据可凭。工作量大质优者高酬,反之,则低薪或处罚,职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

  总而言之,在基层生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程,需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感,既要懂生产、精技术、通安全、熟管理,又要有一套灵活的工作方法。同时,在班组施行精细化管理,还要依靠上一级的职能部门、策略部门及时地根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况,淘汰过时的标准、制度,补充与时俱进的新标准、新制度。

企业管理方案 篇8

  对员工的激励是企业管理中的一项重要内容。激励不单单从加薪、物质等等来进行,还有一些非薪金的方法也很受用。在企业管理中,有效的运用激励机制是提高员工工作效率,增进员工主动性的必要手段。但在激励机制的运用中,除充分掌握激励的方式方法,还要注意激励机制的运用与企业发展、员工思想和企业文化的环境相结合。科学的激励是员工思想进步、工作主动性提高、安全生产稳定、企业和谐环境的基础。

  企业管理一、需求激励

  对于一个企业来讲,员工队伍的构成,因受教育程度的不同、社会阅历的不同、年龄的不同、性别的不同等诸多因素的影响,在需求上会表现出种种的差异。企业管理要敢于面对和正视这些差异,采取有针对性的激励手段,提出有个性的激励措施,才能使激励发挥其作用,如果采用简单性的一般激励方法,则会使激励失去其应有的作用。

  举例来说,现在多数企业习惯于用奖金的手段来体现,这对于中年员工来说,由于家庭负担比较重,需要较多的收入来承担抚育子女、赡养父母等多项开支,奖金对他们来说,可能具有较大的诱惑。可对于青年员工来说,他们可能需要更大的生活空间,需要更多的属于自己的时间,用于学习、交友、旅游等等,一味地用奖金来占用属于他们的时间,不仅不能起到激励效果,反而可能使他们产生对工作的厌恶情绪。所以激励必须在认真分析需求的基础上,提出有针对性的措施。

  企业管理二、情感激励

  企业是一个感情密集型的地方,在处理人与人的关系上,是无法回避情感问题的。企业要成为“客户之家”,首先要成为“员工之家”,把员工视为“内部客户”,用真情、真爱去关心员工。把企业建设成可以信赖、可以依靠的家园。餐饮管理要采取各种方式和方法,凝聚员工和企业、员工和企业管理人员、员工和员工之间的亲和力。

  有的企业的人力资源开发部,将员工的生日列出清晰的表格,每个月给当月生日的员工集体举办温馨浪漫的生日会;每年有“员工日”,每当此时,上至企业老总,再到各个部门的经理都穿上员工的服装为员工服务。还有的企业建立员工救援基金会,当某些员工遇到难以逾越的困难时,就会得到基金会的帮助等。这些都是情感激励的很好的方法。

  企业管理三、参与激励

  在企业管理中,为了提高服务质量和水准,企业都要制订严格的管理制度,这是毫无疑义的。但是规范的标准化和严格的程序化,往往会造成机械的工作。简单、枯燥、重复的劳动,使员工对工作缺乏新鲜感、成就感,而企业等级分明的管理模式,更使得一线员工参与企业管理的程度低,个人能力的发挥受到极大的限制。在员工知识程度普遍极高的情况下,员工参与管理、参与决策,员工能力、个人价值的实现,是知识经济下管理者必须正视的新课题。工作中,一线员工处于操作层,直接为客户服务。

  现代企业管理的要求必须对客户的要求作出迅速的反应,如果我们一味地强调标准化,必然抑制个性化。要想做到个性化,就要创造自主、能动、轻松、活跃的工作氛围,使一线员工能够成为自己工作的决策者,这样员工才会觉得工作有意义,才能够真正发挥自己的能力和技长。每天都能为不同的客户服务,都面临着新的挑战,工作对他才会成为体现自身价值的一种方式。

  企业管理四、成功激励

  “人往高处走”,每个人都有成功的“梦想”,这是一个进步的动力。企业要为员工提供成长和成功的机会。员工能否对企业忠诚,关键在于企业能否为员工提供成功的条件。这就要求企业要关心员工的成长和发展,使他们与企业的可持续发展得到更佳的结合。美国微软“职业阶梯”的餐饮管理方法是,将公司某一个时期的职务空缺公布于众,并把这些职务所需要的能力和知识,一并告诉员工,使员工感到只要努力就能达到更高的目标和更高的职位,使人充满信心和希望。

  而我国著名的企业海尔集团就采取了与之相近的模式,注重内部晋升机制,将公司不同的岗位职务,让 擅长的人来做,激励员工不断进取,同时引入竞争观念,能者上,庸者下,推出“不是相马,是赛马”的用人观,员工在竞争中不断地奋进成长。而我们现在有的企业,特别是饭店企业,不注重员工的内部培养,喜欢用高薪从社会上聘“能人”,结果极大地挫伤了内部员工的积极性,造成许多优秀员工流失。而有趣的是,这些流失的优秀员工,常常到了别的企业,反而成了“能人”。这种现象不能不令我们反省我们在用人机制上存在的问题。

  企业管理五、行为激励

  主要是讲管理人员,特别是高层管理人员,要身先士卒。著名管理学家法约尔曾经说过:“领导做出榜样是 有效的工作方法之一。”也是激励员工效力企业的方法之一。在我们现有的企业管理制度中,管理人员与普通员工待遇上的差别越来越大,这就要求我们管理人员要注意这方面的问题,从生活行为上同员工同甘苦共荣乐,在工作上更努力,以更大的奉献精神,更卓越的工作业绩,赢得员工的尊重和理解,以严肃而又和蔼的态度,构成平等互助的优秀团队。

  激励的方式和方法并不局限于以上种种方式和方法,我们提出上述问题,旨在引起企业管理者注意。企业人力资源的开发,归根到底是要开发人的潜能,关键在于建立有效的激励机制。激励的方式和方法可以借鉴一些成功的经验,但更多的是需要企业根据各自企业的实际情况,不断发现,不断总结,不断完善。

  企业管理有时好比军队管理,在这支“军队”里面,有“帅”,有“将”,也有“士兵”:如果说上司是帅,则下属就是将和士兵。俗话说得好:遣将不如激将。换在企业里面,也可以说是:命令下属(去做某件事),不如激励下属去做某件事。上司适时的激励,可以使下属同心同德、众志成城,才能提高工作绩效。

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