企业管理方案

时间:2020-05-12 08:01:33 企业策划书 我要投稿

企业管理方案锦集6篇

企业管理方案 篇1

  班组是企业最基本的生产单位,也是企业管理的最终落脚点,班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理,就是科学地控制具体的安全生产过程的细部,让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用,达到目标、任务的落实,实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试:

  一、人员管理的精细化

  在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点:

  1、民主管理,以理服人。有事要多同班组人员商量,征求班组人员的意见,征求班委会的意见,集思广益,不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任,靠上去帮助分析查找原因,要尊重职工,不以权势压人。

  2、注意沟通,以情感人。工作中有了矛盾,不要回避,要诚恳、耐心地去沟通交流,要注重团结那些对自己有过意见的同志,职工有了困难你要主动的、热心的帮助。

  3、要多注意发现优点,不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点,要注意发现优点,引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。

  4、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员,要树立团队意识,团结一起干好工作。

  二、工作安排的精细化

  合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工,是实现工作安排精细化的前提,要做到这一点,就必须对工作任务计划有预知能力:

  1、安排工作的计划性。班组长安排工作时,事先要对每一项工作任务胸有成竹,对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解,这样才能在具体分工时,量才使用,量力而行,做到工作安排无遗漏,轻重分配恰当。

  2、安排工作的超前性。在日工作计划的基础上,还要有周工作计划、月工作计划,这样,管理人员就会胸有全局,超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。

  3、安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等,都是能否顺利开展工作、施工完好的保障需求。

  4、安排工作要量化。凡有量可计的工作,要有明确的数量计划,在做数量计划时,要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间,确保每一个工作过程的劳动力布局合理,不窝工、不过量。

  三、安全管理的精细化

  班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理:

  1、无条件地给施工人员配备完善安全卫生设施,保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。

  2、机器、设备管理整洁,安全附件齐全,严格执行设备巡检制度,及时消除事故隐患。

  3、班组人员必须经过安全培训合格才能上岗,严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律,各种原始记录做到标准化、规范化。

  4、材料、备件摆放整齐,各种工具器材实行定置化,做到物流有序,安全标志齐全,安全色标醒目。

  5、岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全,班组有安全规章制度。

  6、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作,及时了解安全生产情况,及时处理生产中反映出的问题。

  四、验收考核精细化

  建立一套精细准确的验收考核标准,组织专门的验收和考核,是对职工工作量完成情况的终结评定或跟踪了解,是班组管理精细化不可或缺的重要一环。质量验收制度,根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准,精确检验施工技术、工作件的达标情况,并对检验的结果做出详细的检验记录,造册入表,登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用,同时,在日后对职工收入进行经济考评时,也有据可凭。工作量大质优者高酬,反之,则低薪或处罚,职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

  总而言之,在基层生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程,需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感,既要懂生产、精技术、通安全、熟管理,又要有一套灵活的工作方法。同时,在班组施行精细化管理,还要依靠上一级的职能部门、策略部门及时地根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况,淘汰过时的标准、制度,补充与时俱进的新标准、新制度。

企业管理方案 篇2

  郑卢高速公路洛阳至洛宁段LNTJ-4合同项目部为进一步提高项目管理水平,夯实管理基础,着眼长远的战略措施,不断提高项目管理水平和核心竞争力,使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化,特编制本合同段实施方案。

  一。总则

  1.1 精细化管理的内涵

  基本内涵:“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。

  精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确,对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接;合理分工是指细分工作职责和办事程序,从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统;细化责任是指通过对各业务部门的责任细化,建立完善的内部管理机制;量化考核是指将各部门的管理目标量值化,经济责任具体化,对管理行为与结果进行控制的过程,考核时做到定量准确,考核及时奖惩兑现。

  可以用精、准、细、严四个字来概括。精:精是做精,精益求精,追求最好。准:准是准确的信息与决策,准确的数据与计量,准确的时间衔接和正确的工作方法。细:工作作细化、管理细化特别是执行细化。严:严是严格控制偏差,严格执行标准和制度。

  1.2 精细化管理的关键工作

  精细化管理的关键工作是在于执行力,项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执行力是企业的生命力,没有执行力的项目就没有战斗力,没有执行力,项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实,精细化管理就是落实管理责任,将管理责任具体化、明确化,它要求每一个管理者都要到位、尽职。

  精细化管理有三大原则:注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点,并秉其“持续改进,不断创新,追求永无止境”的核心灵魂,才能使精细化管理落实到位。

  二。目标要求和实施步骤

  2.1 目标要求

  通过实施精细化管理,最终建立起一套科学合理的项目管理机制,提升项目整体执行力,实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。

  2.2 实施步骤

  第一步:宣传贯彻

  能过宣传树立精细化管理意识,营造精细化管理氛围,结合本项目的实施方案,让参与人员明确活动的目标、责任与分工,及具体措施、步骤和标准。

  第二步:检查修正

  全面开展精细化管理,在过程中加强督查和总结,重点检查活动的开展情况,活动方案是否实际,活动开展的效果与目标及责任考核。同时,对活动开展过程中出现的问题,及时研究对策并于后期工作中进行改进。

  第三步:总结并持续应用

  对精细化管理活动的开展情况结合考核结果与具体效果进行总结,以总结的经验作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。

  三。精细化管理的组织机构

  3.1 组织机构

  以项目经理为首成立“精细化管理领导小组”。

  组? 长:段相生

  副组长:李? 鸿、陈锦文、万继庚、朱加卯、秦? 军

  组? 员: 刘波、方小明、刘华丰、张振宇、夏伦国、宗? 良、刘社平、钱叶龙、焦其民、闫树林、

  下设办公室,精细化领导小组办公室设在办公室,由刘波任主任。

  3.2 职责分工

  3.2.1 领导小组职责

  (1) 组长的主要职责:负责精细化管理的整体规划、指导和组织实施工作。

  (2) 副组长的主要职责:贯彻卢阳公司、代表处及公司和本项目关于精细化管理工作的精神,按照相关指导文件,研究制定切合实际的'、有本项目特点的管理方案和实施纲要,并组织实施到位。定期召开精细化管理工作形势分析会议,对出现的问题,及时研究对策,并做好活动开展情况的总结上报工作。

  (3) 组员的主要职责:具体落实本项目精细化管理工作,并及时总结和汇报实施过程中的问题与经验等。

  3.2.2 办公室职责

  负责组织制定精细化管理的计划、方案、标准及相关制度,做好上传下达的工作,负责精细化管理工作的指导、组织实施、检查和考核。针对活动实施过程中出现的问题及实际效果,及时向精细化管理领导小组提出合理化建议,按规定职责,及时制定具体的处置方案,报精细化管理领导小组批准实施。

  3.2.3 各部室职责

  (1) 办公室:负责宣传工作,负责落实项目人员、信息化办公精细化管理,负责廉政工作,负责党建工作。负责人:刘波。

  (2) 财务部:具体负责项目财务精细化管理,项目资金的监管理与保障工作。责任人:刘社平。

  (3) 工程部:制定本项目精细化实施方案,负责精细化管理的总体协调和指导工作,总结精细化管理经验,组织检查、评比、考核和表彰;负责质量精细化管控工作。责任人:方小明。

  (4) 安质部:负责项目部安全生产工作中的精细化管理,推动平安工地创建活动,协调好与地方居民及政府职能部门的关系。负责人:秦军。

  (5) 合同部:负责成本与合同以及工程进度的精细管理。责任人:刘华丰。

  (6) 物资部:负责物资的精细化管理,重点控制供应成本与使用管理。责任人:夏伦国。

  四。精细化管理实施方案

  精细化管理的实施,具体包括“三项建设”、“四项控制”、“八项管理”,具体如下:

  “三项建设”:组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设;

  “四项控制”:进度控制、质量控制、安全控制、成本控制;

  “八项管理”:即现场管理、生产要素管理、质量管理、合同管理、信息管理、协调管理、廉政建设和竣工验收。

  4.1 “三项建设”的精细化

  4.1.1 组织机构建设精细化

  (1) 建立以项目经理为行政主管,项目总工为技术主管的总体管理分工。对于项目部的民主管理,成立以项目经理、项目总工及项目副经理为主体的“项目管理领导小组”

  (2) 针对项目特色的管理模式,合理设置各机构部门,特别是针对各类专项管理人员较多,管理较为不易的特点,在部门功能及职责对其进行重新定义。

  (3) 针对项目现有人员,通过综合考查,合理安排每位人员岗位,尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时,加强培训与引导,通过“工作中培养人”的模式提高个人的业务水平。

  (4) 成立项目部党支部与团支部,加强思想政治教育,加强团队凝聚力与战斗力,通过形式丰富的活动增进项目成员间的交流与沟通。

  (1) 按照部门日常工作的开展,分别制定涉及质量与技术管理、安全及文明施工与环水保管理、材料与机械设备管理、成本与合同管理、工程进度与目标管理、劳务与组织协调管理等规章制度,并在实施过程中进行完善。同时,针对项目的各项专项活动开精神,编制相关专项方案。

  (2)同时,项目部结合自身实际制定学习培训计划、绩效考核与奖罚制度。

  4.1.3 责任体系建设精细化

  (1) 针对质量、安全、廉政等工作,项目经理部与各分管负责人及部室主管分别签定相关责任书。

  (2) 在内部实施管理责任登记和追究制度。

  4.2 “四项控制”的精细化

  4.2.1 工程质量控制精细化

  围绕项目质量管理目标,实施全过程、全方位、全员化的质量控制和监督,强化工序质量控制预防质量通病,采取有效措施不断提高质量管理水平。

  (1) 加强试验室的建设、组织机构、仪器设备的配备与检校情况等工作,确保工程施工中试验检测工作有效开展。并确保试验检测工作的准确性、真实性、独立性和及时性,对检测数据不合格和弄虚作假采取“零容忍”态度,严格把好试验检测关。

  (2) 认真落实分项工程质量责任终身制和重点分项工程实名制,对所有分项工程进行工程质量终身制登记管理。

  (3) 认真贯彻落实“首件工程认可制”,树立首件示范工程,规范、细化施工质量控制程序

  (4) 对于技术相对复杂、施工难度大的关键工程项目,项目部组织编制专项施工方案,故召开专题会对技术与施工进行指导和要求。

  (5) 坚持每月进行一次质量、安全等综合大检查,认真召开每月的质量工作专题会,定期总结和评比。

企业管理方案 篇3

  提纲:

  一、家族式企业的的产生及其意义

  二、家族企业财务管理的现状和存在的问题

  (一)股权状况不明晰,企业家族化

  (二)资信度较低,融资难,抗风险能力较差

  1. 从银行信贷方面

  2. 从在资本市场直接融资方面

  (三)投资能力较弱,缺乏科学性

  (四)财务管理观念淡薄,财务控制薄弱,财务管理混乱

  (五)企业内部控制制度不完善,缺乏社会审计监督

  三、改善家族企业财务管理问题的对策

  (一)明晰股权,明确责任:决定家族企业兴衰的杠杆

  1. 股权集中的方法

  2. 分散化股权安排。

  (二)积极开拓融资渠道,提高家族企业的资信度

  (三)规范投资程序,建立项目评估体系,提高资产回报率

  (四)建立现代企业制度,加强企业的财务控制

  1. 建立规范的会计核算体系,遵守相关法律。

  2. 加强对存货和应收账款的管理,降低企业风险。

  3. 进行合理避税,树立企业形象

  (五)建立科学的内部控制制度,加强企业的财务监督

  1.是要设置企业的会计、出纳、保管机构,明确各自职责,形成有效的内部牵 制,做到“统而不死,分而不乱”

  2.是要加强内部稽查工作

  3.是要加强对民营企业财会工作的检查监督及审计工作。

  4.严格区分家务事与公司事务,建立以契约关系为主要管理方式的企业管理制度,增加财务管理的透明度。

  5.投资要面向市场,正确进行投资决策,努力降低投资风险:应以对内投资方式为主;分散资金投向,降低投资风险;扩大投资范围,力争实现全球化。

  6.家族式企业要苦练内功,强化资金管理,加强财务控制;这就要求提高认识,强化资金管理;努力提高资金的使用效率,使资金运用产生最佳的效果;加强财产控制;加强对存货和应收账款的管理;保持财务资料完整。

  7.加强财会队伍建设,全面提升企业财务人员素质

  四、结论

企业管理方案 篇4

  (一)总则第一条随着科学技术的发展,对企业经营管理工作的要求也越来越高,采用计算机对企业进行管理,是提高工作效率和管理水平、实现企业管理现代化的途径。在企业生产经营中推广应用计算机管理,对增加工厂经济效益将起积极的促进作用。(二)计算机的管理和使用

  第二条归口管理单位:

  1.微型以上档次的计算机管理单位为企业管理科。

  2.过程控制的计算机(主要指单板机)管理为总师办。

  (以下内容不包括实时控制用单板机)

  第三条管理员职责:

  1.负责计算机运用的长远规划。

  2.根据资金的安排,负责机器及外设、备件的计划、采购。

  3.负责软件的开发规划制定,组织开发成果鉴定。

  4.与教育部门使用,组织计算机技术培训。

  5.对分散使用的计算机进行不定期的检查。

  第四条硬件使用:

  1.各单位使用计算机,需提出上机申请,经批准后按规定机型、外设使用。

  2.上机申请分为:单次上机、每月定时上机、每日定时上机三类。

  3.软件开发,上机时间较多的单位,可以申请配置机器。

  第五条软件管理:

  1.各单位需开发的应用软件,应向企管科提出申请。

  2.应用软件的开发分为自力开发、协作开发、委托开发三类。

  3.企管科负责与外单位在有偿或对等的基础上进行软件交流。

  (三)软件开发任务书的编制与审批

  第六条编制依据:

  1.厂部对软件开发的总体及项目的要求;

  2.各单位要求开发的项目;

  3.设备及软件开发人员的能力。

  第七条任务书内容:

  1.软件名称;

  2.软件应能达到的技术性能;

  3.软件的操作环境;

  4.更高层次软件对开发软件的要求;

  5.工作进度计划;

  6.设计组织机构、人员安排、协作单位情况;

  7.经费预算。

  第八条任务书的审批:

  设计任务书编制完成后,由企管科组织有关科室进行审议,认定可行后,由企管科科长批准。

  (四)软件鉴定

  第九条鉴定的基本要求:

  软件全部开发完成后,需经三个月到一年的实践运行(视软件复杂程序),才能申请鉴定。

  第十条鉴定资料:

  软件鉴定前,必须向鉴定小级提供下述资料(其中3-7项资料各二份)。

  1.设计任务书;

  2.软件实现的功能;

  3.使用机型,对外存外设的要求,软件支撑环境;

  4.软件设计的流程图;

  5.源程序清单;

  6.数据库结构;

  7.标准化室审议报告;

  8.用户意见书。

  第十一条鉴定小组的组成与鉴定程序:

  1.鉴定小组成员由厂长、企这科、计划科、财务科、总师办、标准化室等单位负责人组成,厂长担任组长;

  2.鉴定的议程:

  (1)软件设计者对软件的介绍;

  (2)宣读标准化审查报告;

  (3)用户代表发言;

  (4)操作示范;

  (5)讨论鉴定结果及提出进一步修改的建议;

  (6)通过鉴定报告,鉴定小组成员并签字。

  第十二条鉴定后的工作:

  1.整理资料、存档;

  2.将鉴定会的意见反馈到各有关部门。

  第十三条软件的维护与完善。

  1.软件开发人员对开发的软件要经常维护和不断完善,并对软件操作者和后续开发人员进行业务指导;

  2.完善的软件,年底应向计算机管理人员提供修改的程序清单。

  (五)操作证管理

  第十四条操作证由企业管理科统一归口管理,每年审核一次。

  第十五条办理操作证由本人申请,单位领导同意,通过应知应会考试,成绩合格者才能发给操作证。

  第十六条申请操作证的人员应掌握一种或一种以上的计算机语言,了解计算机的结构和操作规程。

  第十七条操作人员能按操作证规定的机型、外设操作。

  (六)机房管理

企业管理方案 篇5

  1供电企业线损管理中存在的问题

  1.1管理不科学不合理

  现代电力企业发展目标是以配合社会主义市场经济为导向,满足社会需求的同时,推动国民经济的发展。这种情况也使得线损管理中所显现出的经济效益被忽视,供电企业专注于增加用电客户,扩大用电规模,以此来提高经济效益。线损管理得不到有效落实,其显现的经济效益不能通过管理制度直接反映出来,使得各部门参与线损管理工作人员积极性低,线损管理在其看来只能算作供电企业的“副业”。要降低线损率需要各级供电局、供电所共同合作,但是很多企业在线损管理上只负责自己所管辖的领域,没有统一协调进行管理,导致线损管理过于分散,无法实现线损管理的最终目标。

  1.2线损管理机制不健全

  针对线损管理在供电企业的重视程度不高的问题,供电企业需要建立有效的激励机制,从而提高供电企业各级管理部门的积极性,切实有效的将线损管理作为提高企业经济效益和社会进步的重要任务。根据东莞供电局对线损管理中电力设备运行情况、电能计量常识、用电设备数据准确度、盗窃用电、电网配置及调度等方面情况,综合考察线损率的技术经济指标。由于管理机制不足,线损率所显现的技术经济指标无法得到有效的保障,这就需要有关部门对线损管理工作中线路安全运行、合理操作、及时有效维护等进行合理的分配。还需要完善各项法律法规制度,线损管理制度的建立需要结合法律武器,对线损中触及法律的内容进行全面的管理和惩治。

  2供电企业线损管理的对策

  2.1理清降低线损理论、技术、管理之间的关系

  由于东莞供电局在地区供电管理中占据主导地位,其线损率不容乐观,以至于对地区经济和企业形象造成较大影响。东莞供电局提倡科技兴网,从很大程度上提高了电网运行的科技水平,但是在线损管理这方面却没有理清思绪,科学技术水平的提高不只是展现的运行和发展过程中,还需应用于整个电网的维护和管理。理清降损在技术、理论、管理中的关系,能够改善供电企业的线损管制状况,切实有效的降低线损率。技术降损和管理降损能够带动理论损值的降低,在实际线损管理中,对技术降损而言,需要大量的资金投入,以此优化电网等级、改善电网结构、优化各项电力设备等方式来降低线损率,需要企业和社会各界以及广大人民群众的共同努力,才能确保技术降损达到应有的效果。技术降损需要管理、管理降损也需要管理,在理论降损的前提下,两者之间缺一不可,否则也无法实现其社会效益和经济效益。

  2.2完善线损管理模式

  我国很多电力企业都没有建立较为健全和完善的线损管理模式,致使线损管理没有得到有效的落实。以东莞供电局的电网规模为依据,需设立线损管理办公室,并针对东莞供电局所管辖的各镇区设立分管部门,建立综合系统全面的线损管理体系。把企业发展战略目标与线损管理相结合,以国家利益和企业利益为出发点,对线损进行有效管理。

  2.3加强线损管理的激励机制

  东莞供电局是负责整个东莞市最大的供电管理企业,要加强线损管理的激励机制需要从镇区供电分局发展状况和战略发展目标为导向,在总部大力推行,以提高各个分级供电企业的积极性,从而推动整个东莞市的线损管理的整体改善和发展。针对企业的员工,特别是用电检查工作这方面,各部门各阶层的员工所采取的激励方式需遵循公平、公正、公开的原则,这样才能起到良好的激励效果。激励机制要有时效性,对在线损管理过程中表现优秀的单位、部门、员工进行及时激励,以实现激励效果最终目标。

  3供电企业节能降损措施

  3.1电网运行过程中降损措施

  当电网运行过程中,输电线路的负载能力超出实际负载能力时,就会造成负载损失;空载损失是电能传输过程中,电力设备运行所产生的损耗。针对这两种情况,需要采用先进的技术设备和电力传输材料,提高输电线路的负载能力,增加输电线路的导线截面。电力设备的安装和选择要以节能为主,合理配置各类电力设备,这样才能实现节能降损的效果。选择合适的运行电压,能够有效的降低损耗;稳定三相电压负荷能为电力企业节约大量的电能。

  3.2改善农村电网的布局和结构

  东莞供电局要实施农村地区的电网改造和建设工作,提高供电可靠性、运行灵活性、电网结构合理性、供电质量标准化合格化以及方便维护和管理。要改善农村电网结构,首先,要实地调查农村用电负荷情况,并做好详细的记录和统计,合理布置变压器,并合理确定其型号和容量,保证电压质量,减少线损。因输电线路的电能损耗大部分是主干线段,所以采用增大导线截面、转移负荷、平衡负荷等措施,提高电压质量,实现节能降损。

  3.3采用节能的电力设备

  可以从用电过程中采取节能降损,第一,采用节能型电器设备,对公共场所和城市建筑等照明进行合理的布置,以实现降损节能的效果。第二,使用节能变压器;第三,提高电能计量装置的精确度。针对东莞供电局在科学技术方面的发展,引进和研发节能电力设备是促进东莞供电局不断发展的有效途径,也是降低线损率,提高经济效益的有效手段。

  4结束语

  综上所述,电力企业要寻求更高、更强、更快的发展,在满足社会需求的同时,还需将线损管理作为企业发展的主要任务。只有这样,才能让电力企业认清线损管理的好坏对企业经济效益产生的影响,才能实现电网安全稳定运行。从社会经济发展的角度来看,不仅提高电力企业经济效益和社会形象,还推动国民经济稳定、健康、可持续发展。

企业管理方案 篇6

  据调查,现在公司内部管理虽有相应的制度管理支持,但是,由于其管理制度结构简单,并没有系统的制度体系。并且,其职权并不明确,责任划分不清晰,没有明晰的流程体系,还存在管理死角。并不能给公司的发展提供足够的支持,给员工带来了困扰,致使企业不能根据市场及自身的发展情况进行相应调整,制约了企业的发展。

  企业利润的分配方案没有将员工的积极性充分调动起来,并且不适合公司团队的建设工作。

  现针对企业发展现状制定整改方案如下:

  一、 建立明晰的组织结构。

  二、 根据各部门的职能建立健全职能管理体系,明确各部门的职责,

  以期做到责权清楚。各部门再根据自身的职能,建立工作流程。

  三、 对公司现有的制度进行整理、修订,在科学的管理体系指导下, 根据公司的现状,使其更为合理有效。公司的管理总则与各职能部门的管理细则相互呼应配合。

  四、 建立健全企业文化建设、人力资源管理、团队建设、激励机制、惩罚机制。

  五、 对公司的经营成本进行分类整理,做好计划管理及分摊机制。在节约成本的同时,使各种资金分摊及使用明晰。

  具体工作计划如下:

  一、 建立明确的组织结构。

  二、 根据组织结构图,建立职能管理制度。

  三、 对公司制度进行整理、修订,广泛征求意见,以期使制度更为合理,并得到大部分员工的认同与合作。

  四、 编制职位说明书,及工作流程制度,使每位员工明晰自己的工作职责和如何进行工作,使工作更为流畅。

  五、 建立明确的人力资源管理体系,完善合同管理,加强培训,增加员工对企业的认同感。

  六、 建立绩效管理体系。

  七、 加强行政管理、改善办公环境,加强对员工的支持。

  八、 加强对业务的支持与管理力度,建立明确的业务开展计划,进行目标计划管理。

  九、 分解薪酬制度,使其更为符合现在的业务开展进度。

  十、 对企业的各项成本进行整理备案,对分配制度、激励制度、奖惩制度、福利制度进行调整。

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